Hành trình trở lại ngoạn mục
Bỏ lại sau lưng biến cố, ACB đã kết thúc năm 2018 bằng một loạt con số ấn tượng, cho thấy sự tăng trưởng chắc chắn. Kết thúc năm 2018, ACB đã hoàn thành hầu hết các chỉ tiêu kỳ vọng đặt ra về các mặt tài chính, quản trị điều hành, đảm bảo bám sát mục tiêu tăng trưởng bền vững, an toàn, chất lượng.
Cụ thể, tổng tài sản hợp nhất đạt 329 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng khoảng 16%; huy động vốn và tín dụng tăng trưởng lần lượt ở mức 12% và 16,5%.
Lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 6.388 tỷ đồng, vượt 9% so kế hoạch đầu năm. Hiệu quả kinh doanh của mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch năm 2018 tăng cao hơn so với 2017, với 97% đơn vị hoạt động có lãi.
Năm 2018, ACB tiếp tục chủ động tăng cường xử lý nợ xấu, tái cơ cấu danh mục cho vay nhằm cải thiện chất lượng tín dụng. Nợ xấu nhóm 3 - 5 (theo Thông tư 02) tại thời điểm cuối năm 2018 ở mức 0,8%.
Các tỷ lệ giới hạn đảm bảo an toàn hoạt động ngân hàng luôn được giám sát chặt chẽ, tuân thủ quy định của NHNN. Hoạt động vận hành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng được cải tiến mạnh mẽ theo hướng tăng hàm lượng công nghệ thông tin, đạt kết quả tích cực trong việc tăng thu nhập phí, tăng hiệu suất, dẫn đầu về chất lượng dịch vụ trên thị trường tài chính - ngân hàng.
Kết quả này được xem là xứng đáng với nỗ lực không ngừng của ACB trong năm qua khi nhìn lại quá khứ từng trải qua thời điểm “khủng hoảng”. Nhưng tất cả đã là quá khứ và quá khứ đầy thách thức này đang tô điểm thêm cho chặng đường phát triển mà ACB thể hiện ở hiện tại.
Thực tế cho thấy, mỗi năm, Hội đồng quản trị ACB luôn đặt ra một loạt mục tiêu đầy tham vọng và xây dựng chiến lược để hoàn thành đúng thời hạn.
Ðiều này đặc biệt đúng kể từ năm 2012, thời điểm mà ngân hàng này trải qua giai đoạn khó khăn nhất cho đến nay. Nhờ chiến lược lâu dài theo hướng thúc đẩy và tối đa hoá lợi thế cạnh tranh then chốt, tập trung vào khách hàng, quản lý hiệu quả tài chính bền vững, quản lý rủi ro, kinh doanh hiệu quả trên nền tảng đạo đức - ACB đã phục hồi và trở lại vị trí hàng đầu một cách ngoạn mục.
Chẳng hạn, khi chủ trương không nới thêm hạn mức tăng trưởng tín dụng, ACB tập trung tái cơ cấu danh mục cho vay theo hướng ưu tiên các khoản vay có lãi suất tốt, thay vì đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng nửa cuối năm 2018.
Tăng trưởng tín dụng của ACB đạt như kế hoạch. Với việc cơ cấu lại danh mục cho vay theo hướng ưu tiên các khoản vay lãi suất cao, NIM (tỷ lệ thu nhập lãi cận biên) năm 2018 của Ngân hàng ở mức tương đối cao. Hơn nữa, thu nhập đóng góp từ mảng dịch vụ và chi phí hoạt động, dự phòng thấp đã tác động tích cực lên lợi nhuận ACB.
Vài năm gần đây, Ngân hàng đã có chuyển biến mang tính bước ngoặt. Trong đó, ACB tập trung xây dựng năng lực của Ngân hàng khi các giá trị cùng năng lực cốt lõi được duy trì và tăng cường. Bên cạnh đó, các gói sản phẩm và dịch vụ được thiết kế theo từng phân khúc khách hàng cụ thể hơn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và phục vụ tốt hơn các đối tượng mục tiêu.
Trong thời gian qua, nền tảng công nghệ của ACB cũng được phát triển bằng cách từng bước chuyển đổi hệ thống cốt lõi, triển khai đưa vào sử dụng nhiều ứng dụng công nghệ IT. Mỗi năm, ACB đầu tư 30 - 35 triệu USD vào công nghệ, chuẩn bị cho chiến lược Ngân hàng tương lai giai đoạn 2020 - 2024.
Chiến lược phát triển mới của ACB trong giai đoạn 2020 - 2024 được vạch ra sau khi Hội đồng quản trị của nhà băng này bước vào nhiệm kỳ mới. Ðây là giai đoạn đầu của chiến lược “Ngân hàng tương lai”, phân biệt với các giai đoạn trước đây của ACB. Chia sẻ của lãnh đạo ACB cho biết, mục tiêu đầu tiên của chiến lược này là cải thiện hiệu suất, mà cụ thể là giúp giảm nguồn nhân lực, ít giấy tờ hơn và chất lượng dịch vụ tốt hơn.
Theo đó, ACB sẽ chuẩn hóa 34 quy trình về cung cấp dịch vụ và giải pháp cho khách hàng. Chiến lược này cũng đặt mục tiêu phát triển nhanh cơ sở khách hàng trong giai đoạn 2018 - 2019, nhất là nhóm khách hàng cá nhân mở rộng từ cơ sở khách hàng hiện tại và những doanh nghiệp mới được thành lập từ các doanh nghiệp gia đình.
Dự kiến nhóm khách hàng mới sẽ cho doanh thu và lợi nhuận sau 2 năm. ACB sẽ là ngân hàng tập trung vào khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) và bán lẻ.
Sự cải tổ mạnh mẽ của ACB gây chú ý đặc biệt khi Ngân hàng định hướng hoạt động vào các nhóm khách hàng theo cách phân tầng, cũng như tập trung nhiều hơn vào hoạt động ngân hàng bán lẻ, mảng kinh doanh chiếm đến 82% tổng doanh thu trong các năm qua. Ðể thực hiện ý tưởng đó, ACB đã tách cơ cấu kinh doanh thành ba mảng riêng biệt: Cá nhân; doanh nghiệp vừa - nhỏ và doanh nghiệp lớn.
Con người là trọng tâm
Vực dậy ACB từ khủng hoảng phải kể đến công sức của những người dẫn dắt Ngân hàng, trong đó có ông Trần Hùng Huy, “con nhà nòi” trong giới tài chính. Bố ông Trần Hùng Huy là ông Trần Mộng Hùng - một trong những người sáng lập và giữ chức Chủ tịch ACB trong một thời gian dài, còn mẹ là bà Ðặng Thu Thủy cũng làm việc tại ACB từ khi nhà băng mới thành lập và nắm nhiều chức vụ quan trọng.
Gia nhập ACB từ năm 2002, với vai trò là chuyên viên nghiên cứu thị trường, chỉ sau 4 năm, ông Trần Hùng Huy được bổ nhiệm vào vị trí Phó tổng giám đốc, đồng thời là thành viên Hội đồng quản trị ACB. Ðến tháng 8/2018, khi ACB rơi vào khủng hoảng, ông Huy chính thức ngồi vào ghế “nóng” Chủ tịch sau những biến động về nhân sự cấp cao của ngân hàng này do liên quan đến “bầu” Kiên.
Là chủ tịch ngân hàng trẻ nhất Việt Nam, Trần Hùng Huy được đánh giá cao khi mới hơn 30 tuổi đã có tấm bằng tiến sĩ danh giá tại Ðại học Golden Gate (Mỹ). Mặc dù phải gánh vác nhiệm vụ của người đứng đầu ACB khi tuổi đời còn quá trẻ, chưa có kinh nghiệm và sự chuẩn bị, lại giữa lúc ngân hàng này gặp biến cố, thế nhưng, nhờ nỗ lực của bản thân, sự hỗ trợ, góp sức của các đồng nghiệp, ông Huy nhanh chóng đưa ACB thoát khỏi khủng hoảng, trở lại đường đua người dẫn đầu.
“Nếu không có đam mê, làm mà không sướng thì không nên nhận”, người đứng đầu ACB từng chia sẻ.
Ông Huy cho rằng, điều cần thiết với thế hệ nhận chuyển giao là phải tôn trọng giá trị tạo lập, tôn trọng nền tảng doanh nghiệp, xây dựng doanh nghiệp phát triển trên nền tảng đã có. Ðồng thời, theo ông, ở bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần những nhân viên cần mẫn mới đem lại thành công và Chủ tịch ACB luôn đặt niềm tin vào đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, biết hoạch định tương lai của bản thân để đi cùng với chiến lược phát triển của công ty.
“ACB luôn cần những con người làm chủ sự phát triển và đưa sự phát triển của Ngân hàng theo cách chủ động nhất với thời cuộc”, ông nói.
Từng trải qua nhiều vị trí trước khi ngồi vào ghế “nóng” Chủ tịch Ngân hàng ACB, ông Huy có lý do để tập trung vào đội ngũ nhân sự. Trong bối cảnh ngành tài chính liên tục thay đổi, theo Chủ tịch ACB, điều quan trọng là đào tạo, phát triển được nguồn nhân lực thích nghi với sự thay đổi sắp tới.
Ngân hàng đã xây dựng một mô hình học tập bằng cách mở rộng phạm vi các phương pháp, hoạt động đào tạo thông qua một loạt kênh học tập và phương tiện truyền thông đa dạng. Ðiều này giúp ACB tạo nên các “Learning Hub - Trung tâm học tập” đặt người học và việc phát triển kiến thức vào trọng tâm, giúp các nhân viên ở tỉnh thành khác cơ hội học tập từ xa.
ACB đưa mục tiêu phát triển con người song song với kinh doanh. Gần như mọi đổi mới gần đây của Ngân hàng đều gắn với con người. ACB bắt đầu xây dựng và khai thác cơ sở dữ liệu nhân sự khổng lồ (big data) để phân tích nhu cầu từng nhân viên, khả năng mỗi người, tối ưu hóa những vấn đề liên quan đến nhân sự. Vai trò của một nhân viên được ACB đặt trong hệ sinh thái phát triển nhân tài mà Ngân hàng đang nỗ lực xây dựng.
Lãnh đạo ACB cho rằng, với điểm khởi đầu từ nhân viên đến khi trở thành một lãnh đạo của Ngân hàng, nhân viên sẽ tìm thấy mình trong những mối liên hệ hữu quan sống động và có đủ các yếu tố cần thiết để tự quyết định sự phát triển cá nhân, nghề nghiệp của bản thân. Bởi khi các cá nhân trong một tập thể cùng nhau chia sẻ sự thành công, trách nhiệm, niềm tin thì sẽ tạo ra sức mạnh nội tại đặc biệt. Hiện 80% nhân sự lãnh đạo trung, cao cấp ACB đều phát triển từ nội bộ.
Bên cạnh vị Chủ tịch ACB còn có những đóng góp nổi bật của ông Ðỗ Minh Toàn, Tổng giám đốc Ngân hàng. Ông Toàn là sự kết hợp giữa nhiều nét vẽ tưởng khác biệt: Ðủ quyết liệt để thực hiện triệt để chiến lược kinh doanh; đủ thân thiện và mềm mỏng để trò chuyện chia sẻ với nhân viên, đủ nghiêm khắc xử lý kỷ luật hàng loạt lãnh đạo giỏi nhưng không tuân thủ các quy định an toàn hoạt động của ACB.
Theo ông Toàn, trong bất kỳ giai đoạn nào của ACB, yếu tố con người phải là quan trọng nhất. Một tổ chức muốn phát triển lớn mạnh, bền vững cần xem trọng yếu tố con người. Bởi khó nhất với một ngân hàng là quản trị rủi ro mà rủi ro của mọi rủi ro chính là con người.
