Đích đầu tiên là thị trường nước ngoài
Vinamit giờ đây đã là một thương hiệu mạnh ở trong nước, nhưng không nhiều người biết, Vinamit ghi dấu thành công đầu tiên ở… nước ngoài. Điều gì là động lực cho bước khởi sự đó?
Nếu bây giờ quay lại bước khởi đầu, tôi cũng vẫn định hướng sản phẩm của Vinamit dành cho thị trường nước ngoài trước tiên.
 |
| Ông Nguyễn Lâm Viên, chủ tịch Vinamit. |
Vì Việt Nam là nước nông nghiệp, lâu nay, doanh nghiệp chủ yếu bán “trong nhà”, nên dù làm tốt cỡ nào cũng luôn gặp canh tranh về giá.
Tôi còn nhớ, những năm 1990, cầm 500 đồng ra chợ là mua được một kilogram mít tươi, trong khi tôi bán mít khô ở nước ngoài với giá 6 USD/kg.
Nếu lúc đó, tôi xác định kinh doanh ở trong nước, thì sẽ thua ngay về giá. Hơn nữa, người tiêu dùng thích ăn mít tươi hơn mít sấy khô, dù hàm lượng dinh dưỡng của hai loại tương đương.
Nhưng, muốn xuất khẩu được, sản phẩm phải đảm bảo các tiêu chuẩn khắt khe theo yêu cầu của thị trường.
Năm 1988, khi bắt đầu với trái mít, chúng tôi đã chọn một hướng đi riêng, đó là tạo ra những sản phẩm nông nghiệp tự nhiên, từ quy trình canh tác, thu hoạch đến chế biến.
Mong muốn của chúng tôi là khách hàng ở bất kỳ đâu và bất cứ lúc nào cũng đều có thể sử dụng mít, kể cả ở những nơi không trồng được mít, hoặc lúc trái mùa.
Những năm 1991, 1992, tôi đem mít khô đi triển lãm ở Đài Loan và các hội chợ tại Singapore, Hồng Kông... Lúc đó, khách dự hội chợ tới gian hàng của tôi ăn thử rất đông. Cơ hội từ đó mà ra.
Sau khi đạt thành công tiếp theo ở Mỹ, tôi mới trở lại thị trường trong nước. Sản phẩm của Vinamit bán rất chạy. Nhiều người còn nhầm Vinamit là công ty của… Đài Loan, vì thấy sản phẩm của Vinamit bán rất nhiều ở thị trường đó.
Hiện sản phẩm nông sản sấy khô của Vinamit bán tại thị trường trong nước khoảng 20 - 30%, số còn lại là xuất khẩu.
Tôi nghĩ, khi sản xuất - kinh doanh, đừng chờ đợi vào sự đồng cảm của người tiêu dùng, mà trước tiên, hãy chứng minh cho họ thấy giá trị của sản phẩm.
Độc đáo, khác biệt, tiên phong công nghệ
Nhiều doanh nghiệp cũng xác định xuất khẩu là chủ lực, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng thành công với định hướng này, lý do vì sao, thưa ông?
Chỉ xác định thị trường, thì chưa đủ. Điều quan trọng là, sản phẩm phải khác biệt, độc đáo và phù hợp thị hiếu của người tiêu dùng, thì mới có thể tạo nên sự bùng nổ.
Hơn 30 năm trước, tôi sang Đài Loan mua máy nhỏ về thử nghiệm, rồi mày mò nghiên cứu, chế tạo máy lớn để sấy khô mít.
Lúc đó, mít tươi là “bá chủ”, bỗng xuất hiện mít khô của Vinamit với hàm lượng dinh dưỡng tương đương, lại thuận tiện sử dụng, vận chuyển, bảo quản, nên đã tạo được sự khác biệt.
Hay như mới đây, năm 2018, Vinamit ra mắt sản phẩm nước mía sấy khô, cà phê sấy khô, khiến người tiêu dùng không khỏi bất ngờ. Nước mía mà sấy khô thì quá khác biệt, quá lạ! Đến bây giờ, cả trong và ngoài nước đều chưa có doanh nghiệp nào làm được sản phẩm độc đáo này.
Tôi chọn thị trường Mỹ đầu tiên để tung sản phẩm. Ở Mỹ, muốn mua 1 ly nước mía tươi, ngoài tốn 6 USD, còn phải đi xuống phố mua, thời gian di chuyển để mang được về tới nhà cũng mất 45 - 60 phút.
Lúc đó, nước mía đã bị chuyển sang màu đậm. Sản phẩm nước mía sấy khô của Vinamit có dạng bột, giữ được đầy đủ chất dinh dưỡng như nước mía tươi mà lại rất tiện dụng, chỉ cần vài phút pha bột với nước là có thể thưởng thức nước mía tươi ngay tại nhà.
Chính vì sự độc đáo và tiện lợi này, mà một công ty ở New York (Mỹ) chuyên bán sản phẩm từ mía đã hợp tác, mua sản phẩm của Vinamit để cung cấp ra thị trường.
Vinamit sẽ tiếp tục đột phá và sắp tới, có thể “đem cả vườn cây” vào trong nhà bạn, dù ở bất cứ đâu, vùng băng giá hay sa mạc.
“Lỗ có kế hoạch” để khai phá và chiếm lĩnh thị trường
Trên thực tế, các doanh nghiệp và start-up của nước ta gặp không ít khó khăn, rào cản khi xuất khẩu sản phẩm? Vinamit có bí quyết gì khi chinh phục thị trường quốc tế?
Trong nguyên tắc marketing, muốn đột phá, thì đừng bao giờ sợ thời gian. Đó là văn hóa kinh doanh của Nhật Bản. Nếu doanh nghiệp đưa ra sản phẩm đơn giản mà ai cũng làm được, thì chỉ có thể tồn tại trong một thời gian ngắn.
Hoạt động từ năm 1988, Vinamit được xem là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chế biến hoa quả sấy khô hiện nay và là đơn vị tiên phong trong ngành nông nghiệp organic ở Việt Nam.Vinamit sở hữu toàn bộ công nghệ chế biến thực phẩm nông sản sau thu hoạch, đạt được hàng loạt chứng chỉ quốc tế như: HACCP, FDA, KOSHER, HALAL, Organic USDA, Organic EU, Oganic China, tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008…
Khoảng 65% sản phẩm của Vinamit được xuất khẩu sang Trung Quốc, Đài Loan, Malaysia, Hồng Kông, Nhật Bản, châu Âu, Bắc Mỹ… Doanh thu và kim ngạch xuất khẩu đạt mức tăng trưởng 35 - 45%/năm.
Ở trong nước, sản phẩm Vinamit đã có mặt tại các hệ thống siêu thị lớn như Metro, BigC, Co-opmart, Hapro, Maximark trên cả nước.
Chỉ những sản phẩm của người đi sâu, tinh tế, độc đáo, đáp ứng được tiêu chuẩn thị trường mới có thể đi đường dài.
Ví dụ, cùng là sản phẩm hữu cơ (organic), nhưng tiêu chuẩn của Mỹ có thể khác với tiêu chuẩn của châu Âu.
Đáp ứng được tiêu chuẩn rồi, nhưng nếu doanh nghiệp không kiên trì, đeo bám và tạo ra thị trường, thì cũng sẽ không có nhà phân phối nào… bán giúp, đơn giản, vì nhà phân phối chỉ bán những mặt hàng có người mua.
Khi manh nha có thị trường, thì phải biết thâu tóm thị trường bằng giải pháp “lỗ có kế hoạch”, tức chấp nhận lỗ trong thời gian đầu để “bớm sức” cho nhà phân phối chiếm thị trường, sau đó mới tính tới lợi nhuận.
Tóm lại, phải biết tạo thị trường và đủ sức để theo đổi “cuộc chơi”, chấp nhận sự khốc liệt của thương trường, thì mới vẫy vùng được trên “biển lớn”.
Cách đi của Vinamit ngay từ những ngày đầu là vậy. Hơn 30 năm trước, tôi đích thân đem mít sấy sang chào hàng ở các chợ đầu mối tại Đài Loan, Trung Quốc, nhưng chỉ nhận được những cái lắc đầu, vì bạn hàng chưa biết đến cây mít, hoặc chỉ biết mít tươi.
Không bỏ cuộc, tôi bày bán hàng tại vỉa hè vào dịp Tết, khi các bà nội trợ Đài Loan đi mua sắm, để mời họ nếm thử. Họ ăn thấy ngon và lạ, rồi xúm nhau mua.
Các nhà buôn chứng kiến cảnh đó, họ không bỏ lỡ cơ hội và từ đó, Vinamit đã tìm được chỗ đứng ở thị trường Đài Loan.
Sang Trung Quốc, tôi thuê người bản địa đi phát sản phẩm cho người dân ăn thử. Lúc ấy, các doanh nhân ở Trung Quốc thường đi xe lửa, nên tôi đem mít lên tàu mời họ thưởng thức. Chính những chuyến xe lửa như vậy đã đưa Vinamit tiến sâu vào thị trường Trung Quốc.
Hồi đó, dù đã là chủ doanh nghiệp, nhưng mỗi tháng, tôi dành đến 20 ngày ở ngoại quốc để bán hàng, khai phá thị trường, chấp nhận đi từ nhỏ tới lớn, từ lỗ tới lãi. Nhờ vậy, mới có Vinamit hôm nay.
Bí kíp lên “chợ” 4.0
Thời đại 4.0 hiện nay là thời của kinh doanh online toàn cầu. Amazon, Alibaba, AliExpress, Ebay… bán đến cả cái kim, sợi chỉ. Trong khi Vinamit đưa sản phẩm lên “chợ online” Amazon thành công, thì một số doanh nghiệp Việt lại chưa đạt được kỳ vọng. Theo ông, đâu là nguyên nhân?
Theo tôi, lý do chủ yếu là Amazon buộc nhà sản xuất phải tạo được thị trường, thì họ mới bán, nghĩa là họ chỉ bán những thứ mà người tiêu dùng đã biết.
Minh chứng là, khi Vinamit có thị trường, thì chính Amazon chủ động đặt vấn đề phân phối và còn đề nghị chúng tôi tiếp tục mở thị trường mới, họ sẽ tạo kênh phân phối ngay.
Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp có sản phẩm tốt và đã có thị trường, nhưng khi đưa lên “chợ” Amazon được một thời gian thì phải “hồi hương”.
Nguyên nhân do phí lưu kho của Amazon còn lớn hơn cả tiền hàng, lại tính phí theo tuần, theo tháng, nếu càng bán chậm, thì doanh nghiệp càng lỗ. Trong khi đó, tâm lý của nhiều doanh nghiệp Việt là đi ngắn, thu nhanh, nên đã rút lui.
Vinamit chọn con đường dài, rộng để bước ra thế giới, nên đã thành lập công ty ở Mỹ và có kho lưu trữ tại đây. Khi có đơn hàng, Amazon chỉ việc đến kho lấy để giao đi, vừa thuận tiện, vừa giảm được nhiều chi phí.
Như vậy, các start-up dường như sẽ không có “cửa” vào chợ online toàn cầu?
Nếu quyết tâm ra “biển lớn” mà chưa khai phá được thị trường, thì các doanh nghiệp, start-up Việt vẫn có con đường khác là… chiếm lấy nó bằng giá cạnh tranh, chiết khấu hấp dẫn, chiến lược marketing khôn ngoan và sản phẩm chất lượng tốt…
Tức là, phải xác định đi từ nhỏ tới lớn, từ lỗ tới lãi một cách kiên trì. Rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài đã áp dụng chiến lược này để chiếm lĩnh thị trường Việt Nam.
Nếu không, doanh nghiệp vẫn có thể chiếm lĩnh thị trường, nhưng chỉ bó hẹp ở một nơi, một vùng, chứ không thể mở rộng ra thế giới. Dẫu vậy, muốn làm “ông chủ nhỏ” thành công ở thị trường nội địa, cũng cần phải có sản phẩm khác biệt, độc đáo và chiến lược kinh doanh “lỗ có kế hoạch”.
Sau hơn 30 năm “chinh chiến” ở thị trường nước ngoài, nếm trải cả thất bại, thành công, theo ông, doanh nghiệp cần nhất điều gì ở cơ quan công quyền?
Doanh nghiệp hạnh phúc nhất khi có sự đồng hành của chính quyền, nghĩa là được chính quyền lắng nghe, đồng cảm và nếu có thể ở mức cao hơn là bảo vệ.
Chúng tôi thực sự không cần xin dự án hay hỗ trợ ngân sách…, mà chỉ cần chính sách minh bạch, sòng phẳng.
