Để định hình rõ nét hơn giá trị văn hóa riêng của mình, BSC đi theo triết lý kinh doanh nào, thưa ông?
Để có thể trụ vững trong điều kiện khắc nghiệt của TTCK, BSC kiên định với triết lý: Lợi nhuận không phải là mục tiêu hàng đầu, thay vào đó chúng tôi chú trọng nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các nhân tố chính: con người, sản phẩm và công nghệ.
Lợi nhuận không phải là mục tiêu hàng đầu, nhưng là mục tiêu cuối cùng của nhiều CTCK, chứ không riêng gì BSC. Vậy năng lực cạnh tranh được cải thiện mà không hướng tới đặt lợi nhuận lên hàng đầu, thì có mâu thuẫn không, thưa ông?
Chúng tôi đánh giá sự thành công trên cả 2 góc độ: năng lực cốt lõi và hiệu quả công việc. Lợi nhuận chính là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện hiệu quả công việc. Nhưng nếu chỉ đạt chỉ tiêu lợi nhuận ngắn hạn trước mắt, mà năng lực cốt lõi không được cải thiện, thì chúng tôi đánh giá là không hoàn thành mục tiêu. Với chiến lược như vậy, chúng tôi đặt ra các mục tiêu về lợi nhuận phù hợp với năng lực cốt lõi trong từng giai đoạn phát triển.
Thế còn chiến lược phát triển đội ngũ nhân sự ở BSC có gì khác biệt, thưa ông?
Không khác nhiều so với triết lý kinh doanh của BSC. Chúng tôi đánh giá nhân sự dựa trên cả hai yếu tố: năng lực cốt lõi của nhân viên và hiệu quả công việc.
Xin ông nói rõ hơn?
Mỗi cá nhân đều có mục tiêu nghề nghiệp trong ngắn, trung và dài hạn. Mục tiêu của mỗi cá nhân xuất phát từ mục tiêu chung của Công ty.
Ngược lại, BSC giúp các cá nhân hoàn thành các mục tiêu thông qua hoạt động đào tạo được xây dựng thiết thực, nhằm cải thiện năng lực của từng cá nhân. Chúng tôi không thực hiện đào tạo các kỹ năng không cần thiết, dàn trải.
Bên cạnh đó, BSC sử dụng đòn bẩy cạnh tranh lành mạnh, công bằng để khuyến khích các nhân sự định hình dấu ấn về chuyên môn, hướng tới là chuyên gia trong từng lĩnh vực phụ trách, qua đó có đóng góp ngày càng hiệu quả hơn cho BSC và TTCK.
Với cách làm này, BSC đang dần tạo dựng nên đội ngũ nhân sự tâm huyết, có chuyên môn sâu trong tất cả các mảng hoạt động.
BSC đã làm gì để sử dụng hiệu quả đòn bẩy cạnh tranh lành mạnh và công bằng, thưa ông?
Chúng tôi sử dụng kết hợp Balanced Scorecard (thẻ điểm cân bằng) và KPI trong tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên. Việc áp dụng các hệ thống đánh giá theo chuẩn quốc tế vào một công ty nhà nước được cổ phần hóa chưa lâu như BSC, không hề đơn giản. Tuy nhiên, khi hệ thống này được vận hành trơn tru, công tác quản trị nhân sự của chúng tôi sẽ trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn rất nhiều.
Thưa ông, thế còn về sản phẩm?
Chúng tôi chú trọng nâng cao chất lượng nhân sự, nhằm cung cấp các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao cho TTCK, đặc biệt là các sản phẩm ngân hàng đầu tư.
Một số hợp đồng lớn chúng tôi đã và đang thực hiện như: tư vấn IPO cho Tổng công ty Hàng không Việt Nam (liên danh nhà thầu với Morgan Stanley và Citigroup); bảo lãnh phát hành thành công 1.980 tỷ đồng trái phiếu chính quyền TP. HCM; tư vấn tái cấu trúc cho Tập đoàn Tuần Châu, Tập đoàn Phú Thái…, đã giúp chúng tôi thêm tự tin vào chiến lược phát triển của mình.
Còn công nghệ thì sao?
Cuối quý II/2013, BSC đã triển khai Dự án hiện đại hóa công nghệ thông tin, với tổng mức đầu tư 5 triệu USD. Việc triển khai dự án này sẽ làm thay đổi căn bản hệ thống quản trị dữ liệu, nâng cấp thiết bị phần cứng, đổi mới các phần mềm nội bộ và phần mềm giao tiếp với khách hàng. Qua đó, giúp BSC nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng khả năng phát triển các sản phẩm mới, đảm bảo năng lực quản trị rủi ro.
Bên cạnh đó, trên cơ sở hợp đồng tư vấn hỗ trợ thiết lập khung quản trị rủi ro mà BSC vừa ký với Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam, hệ thống quy trình, quy chế quản trị rủi ro tại BSC đang được chuẩn hóa lại theo thông lệ quốc tế, để khi đưa vào vận hành trong năm 2014, vừa mang lại lợi ích lớn hơn cho khách hàng, vừa đảm bảo cho chiến lược tăng tốc bền vững của BSC đạt hiệu quả cao.
>>BSC bảo lãnh cho TP. HCM phát hành 1.980 tỷ đồng trái phiếu
>>BSC vững bước tiên phong trên thị trường trái phiếu doanh nghiệp
