(ĐTCK) Không né tránh, có quan điểm trực diện ngay cả với những vấn đề nhạy cảm, đó là hướng tiếp cận mà TS. Nguyễn Đức Hưởng, Phó chủ tịch thường trực HĐQT LienVietPostBank luôn lựa chọn trong các cuộc phỏng vấn và lần này cũng không là ngoại lệ. 

Dù là người trong cuộc, ông Hưởng vẫn thẳng thắn đề cập đến những tồn tại của hệ thống ngân hàng và bên cạnh đó còn là những kế hoạch cho cá nhân mình trong thời gian tới. 

Là một người làm ngân hàng lâu năm, ông cảm thấy như thế nào khi một số báo cáo gần đây cho biết, ngành ngân hàng là một trong ít ngành có năng suất thấp của nền kinh tế?

Nếu hiểu “năng suất” trên phương diện “quy mô, doanh số hoạt động hay vai trò đòn bẩy nền kinh tế” trên một lao động… thì năng suất của ngành ngân hàng rất cao, cao hơn bất kỳ ngành kinh tế nào, vì tỷ trọng vốn từ ngành ngân hàng đầu tư phát triển kinh tế luôn chiếm tỷ lệ từ 60 - 70% nguồn lực tài chính trong mọi lĩnh vực, ngành nghề. Nếu hiểu năng suất là lợi nhuận đem lại hàng năm cho một cổ phần… thì đúng là mấy năm gần đây, lợi nhuận ngành ngân hàng giảm so với các ngành khác.

Đó là dấu hiệu bình thường, thậm chí là tốt (ngân hàng "ăn" ít để dìu dắt khách hàng phát triển) bởi các nguyên nhân cơ bản sau:

Thứ nhất, nguyên nhân khách quan: hoạt động kinh doanh tiền tệ nói chung như lăng kính phản ánh sức khỏe nền kinh tế, sức khỏe DN. Trong khi 10 năm qua, nền kinh tế của Việt Nam chịu ảnh hưởng chung với cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và gần đây là sức khỏe nền kinh tế Trung Quốc cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kinh tế Việt Nam. Vì vậy, các NHTM trong những năm qua, một mặt phải bỏ chi phí ra xử lý những tồn tại, một mặt phải “thắt lưng buộc bụng” để dìu dắt các khách hàng, nhất là các DN khỏe lên, nền kinh tế hồi phục lên thì ngân hàng mới khỏe được.

Thứ hai, nguyên nhân chủ quan với hai vấn đề: Tất cả các ngân hàng thương mại ở Việt Nam, dù có thâm niên tầm cỡ như 4 NHTM có yếu tố nhà nước (VCB, VietinBank, BIDV, Agribank) cũng vẫn đang chập chững so với chuẩn mực quốc tế.

Đa số tổ chức trong hệ thống NHTM Việt Nam những năm qua đang trong tình trạng thực hiện chiến lược “vừa chạy vừa xếp hàng”, tức là hàng chục năm hoạt động vẫn vừa làm vừa củng cố... Chưa kể, có những ngân hàng còn xuất hiện tình trạng “tân quan tân chính sách”. Chẳng khác gì giao thông công cộng ở Việt Nam, mỗi nhiệm kỳ lại nghĩ ra việc cần mở đường, đào đường và đắp đường nhưng chỉ phù hợp với tầm nhìn “một nhiệm kỳ” rồi tính tiếp; hoặc phụ thuộc văn hoá người đứng đầu! Nếu người đứng đầu có nhiều ý tưởng mới “kỳ cục, giật cục” thì chi phí cứ đổ hết vào ý tưởng thay đổi, trả giá bằng tiền, chưa kể ý tưởng đó lại phục vụ quyền lợi cá nhân như ở nhiều DN nhà nước thì lợi nhuận cứ đội nón ra đi.

ảnh 1
TS. Nguyễn Đức Hưởng  

Thứ ba, hoạt động của các NHTM Việt Nam nói chung thường rơi vào những chu kỳ lặp lại một cách “luẩn quẩn”. Đó là khi có dấu hiệu lạm phát thì tranh nhau đẩy lãi suất cao lên để “khoán” huy động vốn vì thiếu nguồn. Rồi không ít ngân hàng rơi vào cảnh “sập bẫy thanh khoản”. Mà bẫy thanh khoản là cái bẫy tàn phá NHTM nhanh nhất, vì phải đi vay bất cứ giá nào trên thị trường liên ngân hàng, kinh doanh không thể bù đắp được. Nhưng hết chu kỳ lạm phát đến chu kỳ giảm phát, các NHTM lại… “khoán” cho vay vì thừa nguồn vốn, rồi ký thoải mái hợp đồng tín dụng, tạo ra “cầu” tăng giả tạo, hoặc tăng thật do vội vàng chạy đua chỉ tiêu, cho vay kém hiệu quả dẫn đến “cung” thiếu tức thời ảnh hưởng đến “tâm lý đẩy”… các NHTM lại lao vào cuộc đua tăng lãi suất mới để huy động vốn thực hiện những cam kết cho vay.

Đến khi không kiểm soát được, kèm theo cơ chế “sốc” của các ngành chức năng quản lý vĩ mô dẫn đến trạng thái quá đà, tắc nghẽn xảy ra và các NHTM tiếp tục “sập bẫy thanh khoản”. Nếu các chu kỳ “luẩn quẩn” quá gần nhau thì các NHTM quy mô vốn nhỏ khó mà tồn tại được trước sự đổ bể hàng loạt của các DN sức khoẻ kém, chủ yếu dựa vào vốn vay của những ngân hàng đó.

Trong những vấn đề mà ông vừa đề cập thì đâu là câu chuyện mà mỗi ngân hàng cần ưu tiên thực hiện trong giai đoạn 5 năm tới?

Bên cạnh nguyên nhân khách quan và chủ quan trên thì trong hoạt động kinh doanh, mỗi ngân hàng phải quan tâm đúng mực đến việc nghiên cứu các yếu tố kinh tế vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng và đặc biệt ưu tiên đến việc khắc phục tận gốc các nguyên nhân chủ quan. Đó là củng cố 4 trụ cột quan trọng của các NHTM: quy mô tổng tài sản, hiện đại hóa, nguồn nhân lực và quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế! 

So sánh một cách khách quan, các ngân hàng Việt đang chậm hơn các ngân hàng cấp khu vực khoảng bao nhiêu năm về hiệu quả kinh doanh, trình độ quản trị, thưa ông?

Nếu so sánh về ngân hàng quốc gia thì tôi không ngại ngần đánh giá Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đang đứng top số một trong các ngân hàng khu vực.

Sở dĩ dám chắc điều này vì tôi may mắn được đi dự nhiều cuộc họp của Ngân hàng Thế giới, Ngân hàng Phát triển châu Á, Quỹ Tiền tệ Quốc tế và các định chế tài chính quốc tế khác. Hầu như tất cả các tổ chức này đều đánh giá rất cao kinh nghiệm điều hành chính sách tiền tệ của Việt Nam và các hội nghị thường niên tới sẽ tổ chức học hỏi những kinh nghiệm điều hành chính sách tiền tệ 5 năm qua mà họ cho rằng, đã góp phần giúp cho Việt Nam chinh phục được 6 đỉnh núi gai góc: lạm phát, lãi suất, giá vàng, tỷ giá, xử lý nợ xấu và tái cơ cấu hệ thống NHTM.

Nhưng nếu so sánh chỗ đứng của NHTM Việt Nam với các nước trong khu vực, với 4 trụ cột (quy mô tổng tài sản, hiện đại hóa, nguồn nhân lực, quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế) thì các NHMT Việt Nam không thể so sánh với các ngân hàng khu vực châu Á, chúng ta muốn bằng họ nếu cứ đà này phải mất khoảng… 100 năm nữa!

Đặc biệt, nếu so sánh quy mô tổng tài sản tính bằng USD thì tổng tài sản của các NHTM Việt Nam quá nhỏ bé vì giá trị VND mất giá quá nhiều so với các đồng ngoại tệ mạnh (mất giá cả với đồng tiền của Lào, Campuchia).

Các ngân hàng thương mại Việt Nam không thể so sánh với các ngân hàng khu vực châu Á, chúng ta muốn bằng họ nếu cứ đà này phải mất khoảng… 100 năm nữa!

Về nền tảng công nghệ, chúng ta vẫn đang tụt hậu. Thiết bị công nghệ có thể khắc phục được ngày một ngày hai nếu quyết tâm và có tiền, nhưng những tồn tại liên quan đến ý thức thiếu chuyên nghiệp, lạc hậu thì không thể đốt cháy giai đoạn được vì liên quan đến văn hóa. Từ sản xuất nhỏ manh mún, chắp vá thủ công tiến lên hiện đại hóa, chuyên nghiệp hoá thì việc thay đổi đồng bộ cung cách làm việc, văn hoá ứng xử và tầm nhìn chiến lược phải tính bằng thế hệ. Điều đó thật ra cũng rất bình thường!

Một câu hỏi bên lề, dường như nhiều ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng quy mô nhỏ sống dựa vào “quan hệ”. Theo nghĩa đen là phụ thuộc vào một số khách hàng vay vốn, phụ thuộc vào một số DN lớn gửi tiền... Nên rủi ro cho hoạt động ngân hàng lớn, rủi ro cho chính cán bộ lãnh đạo ngân hàng không nhỏ?

Đúng vậy! Nguyên tắc trong kinh doanh nếu “bỏ trứng vào một giỏ” (vi phạm nguyên tắc 20/80) thì nguy cơ rủi ro rất cao, mà rủi ro này liên quan rủi ro kia là tất nhiên. Nhưng ở Việt Nam, tôi đã đúc kết, nếu một tổ chức, DN muốn tồn tại, phát triển phải hội tụ “7 vần Ệ”, đó là: “Trí tuệ, quan hệ, tiền tệ, công nghệ, luật lệ, đồ đệ và mặc kệ”. Trong đó, quan hệ là ngoại giao, xin cho, vì cơ chế xin cho vẫn là một quy trình mất rất nhiều thời gian, thậm chí chi phí. Mặc kệ, đó là trong xã hội phức tạp, có những việc, những chuyện tưởng chừng vô lý, nhưng vẫn có lý... Nên đôi khi phải biết “nhìn mà không nhìn, nghe mà không nghe” tất cả quy về hai chữ: “bình thường”, mặc kệ để sống thanh thản và hướng tới mục tiêu lớn hơn! Đồng thời, những vấn đề gì mình đã thấy chắc chắn 100% rồi thì ai dèm pha mặc kệ cứ làm, chứng minh bằng mục tiêu hiệu quả. Đôi khi cũng không cần chứng minh giải thích gì vì chín người mười ý, nên “ai đúng ai sai, trời biết là được. Nếu mà chưa được, chấp nhận là được”!

Nếu hình dung cho tương lai, ông nghĩ đến năm 2020, bộ mặt các ngân hàng Việt Nam sẽ như thế nào?

5 năm đối với hoạt động của một hệ thống ngân hàng là quá ngắn ngủi nên không cần phải hình dung nhiều. Hoạt động ngân hàng ở một quốc gia có mối quan hệ qua lại mật thiết với tất cả các ngành nghề và sức khỏe nền kinh tế. Theo định hướng chiến lược kinh tế của Việt Nam được nghị quyết Đại hội Đảng từ khóa IX (2001) và đến Đại hội XI (2011) đã khẳng định: “Phấn đấu đến năm 2020, nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại”. Mục tiêu tổng quát của Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ XII tổ chức đầu năm nay cũng xác định “Đẩy mạnh toàn diện, đồng bộ công cuộc đổi mới; phát triển kinh tế nhanh, bền vững, phấn đấu sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại”.

Ở Việt Nam, tôi đã đúc kết, nếu một tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển phải hội tụ “7 vần Ệ”, đó là: “Trí tuệ, quan hệ, tiền tệ, công nghệ, luật lệ, đồ đệ và mặc kệ”

Để cả nước cơ bản trở thành đất nước công nghiệp theo hướng hiện đại, thì các ngành công nghiệp mũi nhọn phải tiên phong trong công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đồng thời các ngành “công nghiệp không khói” như ngân hàng và các ngành dịch vụ khác cũng phải bước đến công nghiệp hóa, hiện đại hóa và chuẩn chuyên nghiệp hóa. Nhưng theo chủ quan của tôi thì trong vòng 5 năm nữa là mục tiêu “quá sức” đối với cả nền kinh tế nói chung, ngành ngân hàng nói riêng. Bởi vì chỉ còn 5 năm nữa mà mọi thứ vẫn chỉ đang bắt đầu thì “vắt chân lên cổ” cũng không có cách nào chạy kịp.

Vì vậy, đến năm 2020, ngân hàng Việt Nam nói chung, hệ thống NHTM nói riêng chưa thể hiện đại hóa theo chuẩn mực quốc tế được. Vì 5 năm tới, cơ bản các NHTM vẫn tập trung củng cố, bù đắp, sửa chữa những “vết thương cũ” rồi ngăn chặn xử lý những “vết thương mới” xuất hiện, bởi đó cũng chính là vấn đề cốt lõi của nền kinh tế Việt Nam sẽ đối đầu với chu kỳ “điểm rơi” của lạm phát. Với thành quả ấn tượng của ngành ngân hàng đạt được 5 năm (2011 - 2015) tạo đà cho kế hoạch phát triển 5 năm tiếp theo (2016 - 2020), tôi nhận định cơ bản hệ thống ngân hàng Việt Nam đến năm 2020 là khởi sắc, nhưng lại phụ thuộc không nhỏ vào sức khỏe nền kinh tế khởi sắc hay ảm đạm.

Theo nhận định của tôi, trong 5 năm thực hiện kế hoạch (2016 - 2020) thì 3 năm đầu có thể khởi sắc, nhưng 2 năm sau sẽ khó khăn hơn vì chúng ta phải đối đầu với những “điểm rơi” không mong đợi, như lạm phát và đặc biệt là sức chịu đựng của một số DN mũi nhọn đã đến ngưỡng nên sẽ “bùng phát” nhiều vấn đề.

Như vậy, ngành ngân hàng có quá nhiều vấn đề phải lo lắng. Một câu hỏi cá nhân, ông có thấy áp lực khi làm lãnh đạo ngân hàng hay không và ông có nghĩ một ngày nào đó sẽ chuyển sang công việc khác?

Nói về áp lực thì từ người quét rác đến lãnh đạo cao cấp, từ người nghèo đến đại gia… ai ai cũng có áp lực, ngành nào cũng có áp lực. Vì đó là quy luật tồn tại, phát triển, ngay trong chính bản thân của mỗi người cũng tự nhiên có mâu thuẫn và áp lực. Nên khi làm lãnh đạo ngân hàng - một ngành kinh doanh đặc biệt, ngành mà được ví von “vừa là nàng dâu trăm họ, vừa là mẹ chồng khó tính” nên chuyện áp lực là đương nhiên. Có điều, chúng ta phải biết giải tỏa áp lực ấy thế nào.

Cá nhân tôi luôn thực hiện phương châm “biết tự tạo ra áp lực vừa phải và biết tự giải tỏa mọi áp lực, vì tôi đã bước qua được chữ “nhẫn” và học kỹ chữ “thoát” nhằm đơn giản hóa những vấn đề phức tạp. Cũng chính vì vậy, khi đi làm về đến nhà tôi không mang theo một áp lực nào, không bao giờ kêu “buồn quá” mà chỉ “may quá”, không bao giờ giận ai quá một tiếng, kể cả ai đó phũ phàng, vô ơn với mình, thay vì “căm thù” thì lại... thoát ra và thấy “tội nghiệp”! Vì tôi nghiên cứu rất kỹ quy luật nhân quả (gieo gì gặt nấy), cuộc đời con người đều có giá phải trả, nặng nhất là “trời phạt” thì đúng là tội nghiệp.

Trong quan hệ đối nhân xử thế trước đây, tôi thấm nhuần quan điểm sống “đắc nhân tâm”, nhưng sau đó tôi chọn và thực hiện quan điểm sống “thẳng thắn - chân thật - thanh thản - hiệu quả”, mọi vấn đề đều phải trực diện, thích ứng, cương quyết và độ lượng. Điều cốt lõi của cuộc sống, tôi đã thực hiện, đó là luôn biết mình là ai. Đang đứng ở đâu. Để rồi xác định làm gì. Đặc biệt làm gì, ở đâu, lĩnh vực nào cũng phải “biết đủ - biết dừng”.

Trong quản trị điều hành, tôi đã đúc kết 18 chữ vàng và đây cũng là văn hóa quản trị điều hành của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt: “tâm huyết - đổi mới - minh bạch - đoàn kết - lắng nghe - thấu hiểu - bàn bạc - quyết định - quyết liệt”. 

Khi đi làm về đến nhà tôi không mang theo một áp lực nào, không bao giờ kêu “buồn quá” mà chỉ “may quá”, không bao giờ giận ai quá một tiếng, kể cả ai đó phũ phàng, vô ơn với mình, thay vì “căm thù” thì lại... thoát ra và thấy “tội nghiệp”!

Một ngày nào đó tôi có chuyển sang làm việc khác không ư? Có! Điều may mắn là nhiều năm nay và đến cuối đời, tôi không có nhu cầu về quyền lực và tiền bạc, không còn quan niệm... "Mr oai".

Nói may mắn vì đây là hai vòng kim cô áp lực, sự nghiện ngập khốn khổ nhất đời người,  nó có thể tàn phá nặng nề thần kinh và nhân cách con người, nhưng khó có ai thoát ra được.

Vì vậy từ nay đến cuối đời, tôi sẽ chuyển công tác, nhưng chỉ đồng thời luân chuyển loanh quanh 3 việc hoặc đến lúc nào đó bỏ từng việc một (đối với hai việc đầu tiên), chọn việc cuối cùng, đó là “Ngân hàng Bưu điện Liên Việt - Golf - gia đình”.

Trong đó, gia đình là trọng tâm, golf là sức khỏe, Ngân hàng Bưu điện Liên Việt là đam mê nghề nghiệp, là tình người (tình anh em, đặc biệt với ông Dương Công Minh và toàn thể cán bộ, nhân viên Ngân hàng) và xã hội (quan hệ xã hội, từ thiện, khách hàng). Với tôi, không có việc gì khó, không có việc gì dễ. Nhưng tất cả là tạm thời, chỉ có tình người là vĩnh cửu!

Hồng Dung thực hiện.
Đặc san Toàn cảnh ngân hàng 2016
Bình Luận (0)

Bài viết chưa có bình luận nào. Bạn nên dùng tiếng Việt có dấu khi bình luận.