(ĐTCK) Những cuộc M&A ngân hàng thời gian gần đây cho thấy, phần lớn các nhà băng có mối liên hệ với nhau hợp về một mối. Những thông tin công bố sau khi sáp nhập chủ yếu nhấn mạnh về việc tăng tổng tài sản, mở rộng mạng lưới giao dịch, qui mô khách hàng,.. tuy nhiên, vấn đề quan trọng là năng lực quản trị lại ít được đề cập tới.

Hậu M&A: vẫn nặng về bề nổi

Thương vụ M&A mới nhất diễn ra vào ngày 21/7/2015, khi Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã có Quyết định số 1391/QĐ-NHNN chấp thuận sáp nhập MDB vào Maritime Bank và có hiệu lực từ ngày 12/8/2015.

Maritime Bank cho biết, sau sáp nhập, Nhà băng chính thức được bổ sung nguồn lực với tổng tài sản 111.753 tỷ đồng, vốn điều lệ 11.750 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu 14.000 tỷ đồng, đội ngũ nhân sự hơn 5.000 người, hệ thống giao dịch gần 300 điểm, số lượng khách hàng trên toàn quốc đạt hơn 1,4 triệu khách hàng cá nhân, gần 30.000 khách hàng DN, 600 DN lớn và định chế tài chính. Với quy mô này, hiện tại, Maritime Bank là ngân hàng có vốn điều lệ thuộc top 3 và mạng lưới giao dịch thuộc top 5 trong khối ngân hàng TMCP.

Ông Đào Trọng Khanh, khi đó còn là Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT) Maritime Bank đã từng chia sẻ với truyền thông rằng, Maritime Bank đã hiểu rất rõ MDB, bởi Ngân hàng đã tham gia đầu tư vào MDB trong 3 - 4 năm qua. Trên thực tế, Maritime Bank là cổ đông lớn của MDB với tỷ lệ sở hữu cập nhật đến cuối năm 2012 là 10,16%.

Trước đó, cuối tháng 5, BIDV và MHB đã ký kết biên bản bàn giao toàn hệ thống và công bố sáp nhập MHB vào BIDV. Thông tin BIDV công bố cho biết, sau sáp nhập, tổng tài sản BIDV đạt trên 700.000 tỉ đồng, đứng thứ tư trong hệ thống NHTM nội địa về quy mô tài sản. Vốn điều lệ của ngân hàng tăng lên trên 34.000 tỷ đồng.

Mạng lưới kênh phân phối mở rộng lên gần 1.000 điểm trên cả nước, với tổng số lao động là gần 24.000 người. Cả Chủ tịch MHB Huỳnh Nam Dũng và BIDV Trần Bắc Hà đều cho rằng, việc sáp nhập diễn ra nhanh chóng là nhờ yếu tố quan trọng: hai ngân hàng về bản chất cùng một chủ. Tỷ lệ sở hữu nhà nước tại BIDV trên 96% và tại MHB trên 91%.

Tại những thương vụ ồn ào được cho là đang trong quá trình tiến tới sáp nhập như NamA Bank và Eximbank, hay SouthernBank và Sacombank, thông tin mà các ngân hàng công bố ra sau sáp nhập đều đầy lạc quan về quy mô của một ngân hàng mới.

Cụ thể như, tại Đại hội cổ đông thường niên năm 2015 của SouthernBank chiều ngày 20/4, ông Trầm Bê, cố vấn cấp cao SouthernBank và là Phó chủ tịch HĐQT Sacombank cho biết, với việc sáp nhập Sacombank, trước mắt, Ngân hàng có được lợi về hệ thống mạng lưới, tăng thêm quy mô, cùng với hơn 4.000 nhân sự đã được đào tạo bài bản.

“Thương vụ thâu tóm Sacombank của SouthernBank thực tế chỉ là đến lúc quy về một mối nhằm dễ quản lý, bởi từ lâu họ đã là “người một nhà”, một lãnh đạo ngân hàng nói. 

Thay đổi tư duy quản trị hậu sáp nhập

TS. Nguyễn Trí Hiếu, chuyên gia ngân hàng cho rằng, sau sáp nhập, câu chuyện tăng vốn, mở rộng mạng lưới chỉ là một trong những cấu phần của việc hậu sáp nhập, còn điều quan trọng nhất và đáng quan tâm hàng đầu là năng lực quản trị. Hai ngân hàng sẽ có những khác biệt về quản trị, văn hóa,… Những người bị hợp nhất sẽ ứng xử như thế nào trong môi trường mới? Còn trong quản trị DN, một vấn đề được đặt ra là phải hành xử như thế nào đối với cổ đông nhỏ lẻ, hay vai trò của Chủ tịch, HĐQT là định hướng, giám sát còn Tổng Giám đốc là điều hành, quản lý sẽ ra sao?

 “Cần phải có những hành động mạnh mẽ để thay đổi tư duy của các cấp lãnh đạo trong môi trường mới, nhân sự mới, cơ cấu mới, cách làm mới… Nếu không, câu chuyện hợp nhất chỉ đơn giản là thay cái vỏ, còn bản chất vẫn là “bình mới, rượu cũ”, TS. Hiếu nói.

Vị lãnh đạo ngân hàng trên cũng cho biết: “Những vấn đề trục trặc Eximbank gặp phải chỉ là trong ngắn hạn, tuy hiện tại Nhà băng gặp nhiều khó khăn nhưng xét về quy mô, thương hiệu, bộ máy tổ chức thì Eximbank vẫn ở một “đẳng cấp” cao hơn nhiều so với NamA Bank; câu chuyện này cũng tương tự ở Sacombank của SouthernBank.

Do vậy, để một bộ máy quản trị yếu hơn nhập vào bộ máy mạnh hơn sẽ là một thách thức cho những chú “cá nhỏ”, dù họ nắm quyền chủ động hợp nhất, bởi việc thay đổi mô hình quản trị cho phù hợp với quy mô mới không phải là chuyện dễ dàng”.

Chi tiết và cụ thể hơn, ông Nghiêm Xuân Thành, Chủ tịch HĐQT Vietcombank cho rằng, hệ thống các NHTM Việt Nam còn những mặt hạn chế nhất định, khiến cho năng lực cạnh tranh, nhất là cạnh tranh trong khu vực còn yếu.

Một trong những hạn chế được ông Thành nhấn mạnh là năng lực quản trị của các NHTM Việt Nam, theo đó, mô hình tổ chức quản lý chưa được tập trung hoá, hệ thống quản trị rủi ro của một số NHTM chưa bao quát hết các loại nguy cơ, thiếu các công cụ để lượng hoá và phòng ngừa rủi ro…

Theo Chủ tịch HĐQT Vietcombank, hội nhập kinh tế nói chung, hội nhập tài chính khu vực nói riêng, đang và sẽ mở ra cho các ngân hàng trong khu vực rất nhiều cơ hội, nhất là trong điều kiện châu Á, cũng như ASEAN được đánh giá là khu vực kinh tế năng động và có triển vọng phát triển mạnh mẽ, một trong những động lực của tăng trưởng kinh tế thế giới.

Sáng kiến cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) đang được xúc tiến mạnh mẽ, với xu thế tự do hoá về luân chuyển hàng hoá, dịch vụ, đầu tư, vốn và lao động có tay nghề sẽ tiếp tục thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ hơn nữa của thị trường tài chính và hoạt động ngân hàng trong khu vực.

Với Việt Nam, Chính phủ cam kết việc tiếp tục tái cấu trúc nền kinh tế, mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài, dần tự do hoá thị trường vốn. Bên cạnh những thuận lợi về mặt chính sách, Việt Nam còn nhiều tiềm năng cho phát triển dịch vụ ngân hàng nói chung, dịch vụ thanh toán nói riêng như: quy mô dân số lớn, mức độ đô thị hoá và tăng trưởng thu nhập nhanh, mức độ thâm nhập digital banking của Việt Nam khá cao so với các nước khác.

“Bối cảnh khu vực và trong nước đặt các NHTM Việt Nam trước những cơ hội lớn, nhưng cũng đòi hỏi các ngân hàng cần phải khắc phục được thách thức từ chính nội tại, tiếp tục tái cấu trúc, nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng phạm vi hoạt động.

Để làm được điều đó, các NHTM Việt Nam cần tập trung cho một trong những định hướng quan trọng là nâng cao năng lực quản trị, đặc biệt là quản trị rủi ro.

Các NHTM cần phải thực hiện cơ cấu lại, chuyển đổi mô hình tổ chức theo hướng tập trung và chuyên môn hoá. Bên cạnh đó phải dần áp dụng các thông lệ tốt nhất trong quản trị rủi ro, trước mắt là tuân thủ Basel II”, ông Thành nhấn mạnh.     

Nhuệ Mẫn
Bình Luận (0)

Bài viết chưa có bình luận nào. Bạn nên dùng tiếng Việt có dấu khi bình luận.