Nhìn lại tiến trình M&A ngân hàng thời gian qua, ông thấy điểm nào đáng chú ý?
Giai đoạn 2011 - 2013, M&A ngân hàng diễn ra sôi động với 9 thương vụ. Năm 2014, không có giao dịch nào được thực hiện. Trong 6 tháng đầu năm nay, chúng ta chứng kiến 4 cặp ngân hàng đã được NHNN chấp thuận và đang trong quá trình hoàn tất tiến trình này.
Thời gian đầu, M&A gần như vắng bóng ngân hàng lớn, chủ yếu là các ngân hàng nhỏ sáp nhập với nhau, nhưng đến năm 2015, M&A đã có những biến chuyển nhất định với sự góp mặt của các ngân hàng lớn như BIDV nhận sáp nhập MHB, VietinBank nhận sáp nhập PGBank…
Có vẻ như hoạt động M&A vẫn trong lối mòn cũ là tập trung xử lý các ngân hàng yếu kém, thưa ông?
Nguyên tắc của M&A là nhằm mục đích: tăng quy mô hoạt động của những ngân hàng nhận sáp nhập, mở rộng thị phần, mạng lưới; tăng vốn; bổ sung nhân sự cấp cao và cấp trung; tăng hiệu quả; tăng giá trị đầu tư của cổ đông; tăng cường quản trị DN tại những ngân hàng sáp nhập với nhau.
Ở Việt Nam, những ngân hàng sáp nhập với nhau có lẽ cũng theo đuổi mục tiêu trên, nhưng trên thực tế, quá trình M&A thời gian qua chủ yếu là để xử lý các ngân hàng yếu kém, song song với đó là câu chuyện sở hữu chéo, nợ xấu ngân hàng nhỏ như Southern Bank - Sacombank, MDB - Maritime Bank…
Theo ông, sau M&A, điều quan trọng có phải là vốn điều lệ tăng, mạng lưới được mở rộng?
Đúng như thế, hai trong những mục đích chính của M&A là vốn điều lệ, hay nói chính xác hơn là giá trị thực của vốn điều lệ (vốn chủ sở hữu-VCSH) sẽ tăng và mạng lưới hoạt động được mở rộng. Trong lĩnh vực ngân hàng, một ngân hàng muốn tăng trưởng về VCSH và mạng lưới có hai cách: tăng trưởng cơ học (organic growth) và tăng trưởng qua M&A.
Tăng trưởng cơ học là cách tăng trưởng qua hoạt động kinh doanh và tích lũy lợi nhuận, từ đó tăng VCSH và dùng vốn VCSH để phát triển hạ tầng cơ sở, trong đó có phát triển mạng lưới. Tuy nhiên, phương pháp này cần thời gian, ít nhất vài năm và đòi hỏi ngân hàng phải hoạt động có lời hay phải ra thị trường vốn bán cổ phiếu.
Chính vì thế, nhiều ngân hàng trên thế giới và tại Việt Nam lựa chọn cách thứ hai là tăng trưởng qua M&A.
M&A thành công, một ngân hàng có thể tăng VCSH lên đến 150% qua việc hợp nhất nguồn VCSH của hai ngân hàng và tăng mạng lưới hoạt động lên gấp đôi, mà không mất quá nhiều thời gian, cũng như chi phí. Tuy nhiên, ở Việt Nam, rất khó đo lường được sự tăng trưởng về VCSH và mạng lưới của những ngân hàng sau M&A vì thiếu thông tin, bởi báo cáo tài chính của các ngân hàng sau hợp nhất thường không đưa ra thông tin tài chính của những ngân hàng trước và sau M&A.
Trường hợp gần đây nhất là sau khi NHNN tuyên bố mua lại toàn bộ cổ phần của ba ngân hàng VNCB, OceanBank và GP.Bank thì đến nay vẫn chưa có thông tin về VCSH của các ngân hàng này sau khi trở thành công ty TNHH một thành viên của NHNN, cũng như mạng lưới hoạt động được điều chỉnh ra sao.
Vẫn còn không ít quan ngại về các ngân hàng sau M&A. Quan điểm của ông về câu chuyện này?
Không thể phủ nhận các giải pháp tái cấu trúc hệ thống ngân hàng đã giúp số lượng tổ chức tín dụng giảm dần, đặc biệt là các ngân hàng yếu kém được ráo riết sàng lọc, làm sạch và gọn. Tuy nhiên, hoạt động sáp nhập thời gian qua chưa khiến người ta tin hệ thống ngân hàng Việt Nam thực sự lành mạnh và ổn định. Chính vì vậy, để có những thay đổi tích cực hơn trong hệ thống trong 5 năm tới cần thực hiện một số vấn đề sau:
Thứ nhất, thông tin về các ngân hàng sau M&A cần được công bố rõ ràng, cụ thể như bảng cân đối tài chính sau M&A, câu chuyện nợ xấu giải quyết ra sao; nếu có sở hữu chéo trước sáp nhập thì sau sáp nhập, sở hữu chéo đã được giải quyết thế nào; các chỉ số về khả năng sinh lời ROA, ROE, thanh khoản, bù đắp lỗ, giải quyết nhân sự, mạng lưới…, để tạo niềm tin cho công chúng. Đây là những điều không chỉ để dành cho các cơ quan quản lý, mà công chúng, cổ đông, nhà đầu tư cũng rất quan tâm. Bởi các ngân hàng hoạt động được là do vốn huy động của đại chúng.
Thứ hai, các ngân hàng sau M&A phải thông tin về chính sách cho vay, huy động, dịch vụ…, đặc biệt đối với những khách hàng của ngân hàng bị sáp nhập.
Thứ ba, quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro phải có những cải tiến theo thông lệ quốc tế.
Thứ tư, vai trò của Bảo hiểm Tiền gửi quốc gia phải được tăng cường. Phải tiến đến một hệ thống ngân hàng bên cạnh việc được quản lý bởi NHNN, còn một cơ quan nữa có trách nhiệm bảo vệ an toàn cho người gửi tiền là Bảo hiểm Tiền gửi quốc gia tham gia thanh tra, giám sát. Song song với đó, Bảo hiểm Tiền gửi cần phải được tăng cường tiềm lực để tạo thêm “van an toàn” cho người gửi tiền.
