Phá vỡ tệ quan liêu
Simon Henry, CFO của Royal Dutch Shell cho rằng “nếu bạn muốn trở nên nhanh và linh hoạt, bạn cần một phương pháp có tính lâu dài để thay đổi văn hóa”. Các công ty ngày nay là những tổ chức phức tạp. Mỗi tổ chức là một cấu trúc được xây dựng từ lịch sử và di sản riêng của nó. Bởi vậy nạn quan liêu và thiếu hiệu quả có thể cản trở quá trình giao tiếp hiệu quả và hành động nhanh, quyết đoán.
Sự phản ứng linh hoạt ngày càng quan trọng trong thị trường ngày nay, nhưng nhiều tổ chức đang gặp khó khăn. Một nghiên cứu của Hiệp hội Kế toán quản trị công chứng Mỹ (Cima) cho thấy, 72% các công ty đã có ít nhất một ý tưởng chiến lược thất bại trong ba năm qua bởi vì trì hoãn quá trình ra quyết định của họ. Gần một nửa (42%) thừa nhận rằng, họ đã mất lợi thế cạnh tranh với các đối thủ linh hoạt hơn bởi vì việc ra quyết định chậm. Cuộc khảo sát của Cima cho thấy, nạn quan liêu vẫn là một thử thách chính cho sự linh động của các tổ chức. Gần một phần ba cho rằng, nạn cục bộ và quan liêu cản trở sự phối hợp.
Mặc dù lãnh đạo cao cấp nhận ra vấn đề những tổ chức lớn thường phải vật lộn trong cuộc chiến chống lại quan liêu. Cuộc chiến này yêu cầu một nỗ lực lâu dài, không chỉ tập trung vào các biểu hiện mà là nguyên nhân của bộ máy quan liêu.
Các doanh nghiệp đã làm thế nào? Ở Royal Dutch Shell, “Chúng tôi sử dụng nhiều công cụ từ tái cơ cấu quản lý đến thay đổi hệ thống lương thưởng”, ông Henry nói, “Tiếp đến, bạn cần phải là người tiên phong. Ví dụ, khi giá dầu giảm quá mạnh, nó thực sự thuyết phục mọi người cần phải gia tăng tham vọng và tốc độ của công việc”.
Tại Yahoo, Giám đốc tài chính Kenneth Goldman nói rằng, một trong những hành động đầu tiên của ông khi tham gia công ty này là tái cơ cấu việc báo cáo. Ông kể, “Tôi đã đẩy mạnh chức năng hoá công ty. Tôi đặt tất cả kế toán dưới sự giám sát của một kiểm soát viên tài chính và cho toàn bộ khâu lập kế hoạch do một người chịu trách nhiệm. Điều này có thể giúp tôi hoàn thành công việc nhanh hơn và trực tiếp hơn”. Vị giám đốc tài chính còn thiết lập các diễn đàn ra quyết định để cải thiện quá trình giao tiếp giữa các nhóm. “Chúng tôi tạo ra các cuộc họp để tập hợp mọi người lại. Đây là những cuộc họp hàng tuần về các dự án chính, các hợp đồng và quan hệ đối tác chiến lược”, Goldman cho biết.
Coi trọng cổ đông
Dựa trên kết quả của cuộc khảo sát, các chuyên gia của Cima đã thực hiện phân tích sự khác biệt giữa kỳ vọng và thực tế đối với những yếu tố mà các nhà lãnh đạo cao cấp xem là rất quan trọng khi ra quyết định nhưng lại đang thiếu hiệu quả. Trong khi kết quả cho thấy rằng, có nhiều tiềm năng cho sự cải tiến trong hầu hết các lĩnh vực, nó cũng nhận diện những yếu tố cần được ưu tiên khẩn cấp.
Có các lĩnh vực mà tổ chức đang tiến triển rất tốt. Ví dụ, họ cảm thấy rằng việc đo lường tài sản vô hình như các mối quan hệ khách hàng, con người và công nghệ là rất quan trọng. Họ cũng cảm thấy mình thực hiện những mục tiêu này tốt hơn so với những mục tiêu khác.
Ngoài ra, còn một số vấn đề đã bị bỏ qua, trong khi chúng xứng đáng được chú ý hơn, bao gồm các yếu tố tối quan trọng với việc ra quyết định trong tương lai, chẳng hạn như sự tham gia của các cổ đông bên ngoài, gắn các quan điểm đa dạng với việc ra quyết định; học từ các kết quả trong quá khứ… (xem bảng trên)
Các lĩnh vực cần ưu tiên để cải thiện việc ra quyết định
Huy động nội lực
Các nhà lãnh đạo thường có mối lo về mức độ lòng tin và sự hợp tác ở nội bộ doanh nghiệp. Sự tin tưởng thường xuyên bị thiếu, kể cả giữa các nhà quản lý và nhân viên trong cùng một doanh nghiệp. Cuộc khảo sát của Cima cho thấy, gần nửa số người trả lời cho biết mức độ của sự tin tưởng vào những quản lý cấp cao cần được cải thiện, trong khi 57% nói cần có sự cộng tác nhiều hơn. Gần 2/3 cho biết, mức độ lòng tin giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên cần được cải thiện, trong khi 70% kêu gọi nhiều sự cộng tác hơn giữa cả hai.
“Ngày của những giám đốc điều hành độc đoán đã kết thúc”, Mark Weinberger, Chủ tịch và giám đốc điều hành toàn cầu EY nói. “Không một cá nhân riêng lẻ nào có tất cả thông tin cần thiết để đưa ra quyết định. Bạn cần những người có kinh nghiệm thích hợp, người mang đến kiến thức, dù đó là đơn vị kinh doanh hay phòng chức năng của họ”.
Ông Henry nói rằng, trong khi nhiều nhà lãnh đạo muốn thu nhận những ý kiến đóng góp của những nhân viên cấp bậc thấp, song trên thực tế, tiếng nói của họ khó có thể được nghe thấy ở những mức độ ra quyết định cao cấp nhất. Giải pháp cho vấn đề này, theo ông Weinberger, “chúng tôi tập trung đo lường sự tham gia của nhân viên, thường xuyên hỏi liệu họ có hiểu chiến lược của chúng tôi không và cảm thấy rằng họ có cơ hội để được đóng góp”.
Cũng nên trao quyền cho nhân viên ở những cấp bậc thấp. “Một sự thay đổi lớn khi chúng tôi mở rộng quy mô ra toàn cầu là phi tập trung hóa quyết định, để những giám đốc khu vực với chuyên môn đưa ra quyết định”, Arvind Prasad, Giám đốc quản lý Ushdev International cho biết. Tuy nhiên, cách tiếp cận này đòi hỏi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức phải được truyền đạt hoàn toàn rõ ràng và dễ hiểu cho toàn bộ nhân viên.
