(ĐTCK) Cuối năm 2007, Tổng CTCP Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) bắt đầu hoạt động theo mô hình công ty mẹ-con. Quy mô của PVC đã tăng đột biến khi được Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) góp vốn bằng tiền mặt và cổ phần của Tập đoàn tại các công ty thành viên để tăng vốn lên 1.500 tỷ đồng nhằm đưa PVC thành đơn vị đảm nhiệm toàn bộ công việc thi công xây lắp các công trình dầu khí trên bờ. 

Đáng lưu ý là ở thời điểm đó, thị trường đã từng ồn ào với việc Thủ tướng Chính phủ có chỉ thị các doanh nghiệp nhà nước hạn chế đầu tư ngoài ngành nhưng PVN vẫn rót 1.000 tỷ đồng vào PVC cho đợt tăng vốn với lý do: PVC không phải là đầu tư ngoài ngành mà đầu tư cho dịch vụ xây lắp dầu khí và đây là một trong những lĩnh vực cốt lõi trong đề án tái cơ cấu của PVN.

Thực tế sau đó, PVC đã được đảm nhiệm nhiều dự án có quy mô hàng nghìn đến hàng chục nghìn tỷ đồng như: Dự án Nhiệt điện Thái Bình 2, Nhiệt điện Vũng Áng, Ethanol Phú Thọ, Lọc dầu Nghi Sơn… Trong vài năm sau đó, PVC nhanh chóng trở thành một trong những tổng công ty mạnh của PVN. Việc có quá nhiều tiền, quá nhiều dự án đã khiến Ban lãnh đạo PVC vung tay quá trán, rót vốn vào các công ty tài chính và lĩnh vực bất động sản. Trong những năm 2010-2011, PVC phát triển nóng với quy mô gần 100 các công ty con, cháu, với số vốn 4.000 tỷ đồng, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản.

Từ giữa năm 2010, thị trường bất động sản xuất hiệu dấu hiệu giảm sút vì cung lớn hơn rất nhiều so với cầu, như dư luận xã hội đánh giá: cung thật nhưng cầu lại ảo. Vì PVC đầu tư rất lớn và ồ ạt vào lĩnh vực bất động sản, vốn không phải là ngành nghề chính chuyên xây lắp các dự án dầu khí, nên PVC đã lỗ rất lớn. Cụ thể: năm 2011, PVC lỗ hơn 19 tỷ đồng; năm 2012 lỗ lũy kế gần 1.400 tỷ đồng; lũy kế đến cuối năm 2013, PVC lỗ hơn 3.200 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu của Tổng công ty từ 4.000 tỷ giảm xuống còn hơn 134,7 tỷ đồng, nợ ngắn hạn vay ngân hàng phải trả lãi là 2.972 tỷ đồng, 1.866 tỷ đồng nợ dài hạn.

Đáng chú ý, hoạt động của PVC đã bộc lộ nhiều lỗ hổng quản trị lớn. Bên cạnh sa đà vào các lĩnh vực đầu tư ngoài ngành cốt lõi, PVC còn kinh doanh chủ yếu bằng cách nhận dự án của PVN rồi ký hợp đồng với các nhà thầu là công ty con, công ty thành viên để hưởng chênh lệch. Ví dụ, trong hợp đồng xây dựng Nhà máy ethanol nhiên liệu sinh học phía Bắc với giá trị 50 triệu USD, PVC giao lại cho CTCP Xây lắp Dầu khí Hà Nội (PVC Hà Nội) gói thầu giá trị 43 triệu USD. PVC còn mạo hiểm bảo lãnh tín dụng cho các công ty con. Tính đến cuối năm 2012, giá trị các khoản vay do PVC bảo lãnh cho các công ty con, công ty liên kết quá hạn lên tới 643 tỷ đồng.

Những thất bại của PVC còn đến từ việc Tổng công ty phải chịu gánh nặng từ việc tiếp nhận các khoản đầu tư ngoài ngành của PVN. Trong một cuộc họp báo, ông Phùng Đình Thực, nguyên Chủ tịch Hội đồng thành viên PVN đã chia sẻ rằng, PVC lỗ lớn, trong đó có nguyên nhân là phải dành tỷ trọng nguồn lực tài chính lớn để trích lập dự phòng cho các công ty con, công ty liên kết. Trước đây, PVN kinh doanh đa ngành và cho ra đời nhiều công ty bất động sản. Năm 2009, Tập đoàn có chủ trương chuyển giao về PVC, thời điểm chuyển giao chủ yếu thực hiện theo giá trị 1:1 (chuyển về PVC với giá cổ phiếu bằng mệnh giá - PV), với hy vọng tình hình kinh tế sẽ tốt lên, các công ty chuyển giao về PVC sẽ hoạt động tốt. Khi chuyển giao các khoản đầu tư bất động sản về PVC, PVN cũng đã trích 1.000 tỷ đồng cho PVC vay để thực hiện các dự án.

Doanh thu mảng xây lắp dầu khí của PVC từng đạt gần 20.000 tỷ đồng/năm vào thời điểm giá dầu đạt mức cao nhất, nhưng PVC lại để vuột mất cơ hội củng cố nhân sự, đầu tư công nghệ, máy móc hiện đại nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh. Đây chính là bài học đắt giá về quản lý vốn, tài sản nhà nước và kiểm soát quản trị trong các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp cổ phần có vốn nhà nước chi phối.            

Công Lý - Thủy Nguyễn
Bình Luận (0)

Bài viết chưa có bình luận nào. Bạn nên dùng tiếng Việt có dấu khi bình luận.