(ĐTCK) Chúng ta vẫn nói nhiều đến những giấc mộng lớn của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trên hành trình nối gần khoảng cách với các “ông lớn” trong khu vực và thế giới. Tuy nhiên, có muôn vàn lợi thế cũng như thách thức mà nếu không nhìn cận cảnh và trực diện sẽ rất khó để chúng ta có thể hiện thực hóa những giấc mơ của mình, của doanh nghiệp mình.

Khoảng cách với thế giới

Theo kết quả nghiên cứu về “Năng lực của các lãnh đạo doanh nghiệp” (Leadership Mosaics Across Asia) được thực hiện tại 9 quốc gia châu Á vào tháng 3/2017 với 165 lãnh đạo cấp cao thì lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cần 5 - 15 năm nữa mới có thể thích ứng được với vai trò quản trị ở tầm khu vực và toàn cầu.

Công bố trên đã tạo ra “hiệu ứng gợn sóng” trong cộng đồng tổng giám đốc (CEO) Việt Nam và khơi dậy mối quan ngại về năng lực quản trị của doanh nghiệp, dù trên thực tế đang có khá nhiều doanh nghiệp đạt được những thành tựu về việc phát triển quy mô cũng như chất lượng kinh doanh như Viettel, Vinamilk…

Mặt khác, trong mối tương quan và mâu thuẫn giữa xu thế toàn cầu hóa và sự gia tăng của trào lưu ủng hộ chủ nghĩa dân túy trên chính trường thế giới, khi Việt Nam hiện đã ký kết 10 hiệp định thương mại tự do (FTAs) và đang trong tiến trình đàm phán các hiệp ước thương mại khác, các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước cánh cửa với rất nhiều cơ hội cùng thách thức mà tại đó, nếu không thay đổi kịp thời thì nguy cơ bị thị trường đào thải là vô cùng tiệm cận.

Thay đổi để tồn tại và để tiến bước cùng thời đại. Tiến trình “đổi mới” tất yếu của một doanh nghiệp sẽ không chỉ đơn thuần gói gọn trong việc nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, chính sách quản trị, cơ cấu vận hành mà còn cần phải tính đến ưu thế và hạn chế thực tại.

Nếu như trước đây, các doanh nghiệp chần chừ bước chân vào sân chơi quốc tế vì ngần ngại rào cản ngôn ngữ thì giờ đây, thách thức về sức cạnh tranh với năng lực cốt lõi, hay nói đúng hơn là nguồn lực nòng cốt chưa sẵn sàng mới là một trong những lực cản khiến các công ty “tiến thoái lưỡng nan”.

Điều này càng đúng hơn trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 - nơi thị trường lao động dần được “số hóa”, tự động hóa nhiều hơn thì ngoài việc tích hợp một hệ thống vận hành sẵn sàng, yếu tố tạo được lực đẩy thuyết phục nhất cho doanh nghiệp vững tiến hội nhập chính là chất lượng của đội ngũ nòng cốt.

Xét trên mặt bằng chung về mức độ đầu tư vào chế độ đãi ngộ, các doanh nghiệp dành cho đội ngũ chủ chốt những ưu tiên nhất định, cụ thể nhất là mức độ lương, thưởng, phúc lợi.
Theo kết quả khảo sát nhanh của Mercer - Talentnet, các doanh nghiệp đều sẵn sàng “chịu chi” để giữ chân vị trí quản lý thông qua việc tăng lương cơ bản (xem hình 1) với tỷ lệ cao.
ảnh 1
Bên cạnh đó, áp dụng mức thưởng hậu hĩnh cho quản lý cấp cao (xem hình 3) cùng với các chính sách phúc lợi, ưu đãi hấp dẫn như chia cổ phần là một xu hướng đang được áp dụng rộng rãi trên thị trường lao động Việt Nam và thế giới.
ảnh 2
Tuy nhiên, sự đồng vọng ngược chiều lại xuất hiện khi không ít doanh nghiệp “đau đầu” trước thực tế là mức độ nghỉ việc tự nguyện của các vị trí cấp cao đứng đầu trong danh sách khảo sát (xem hình 2). 
ảnh 3
Điều này thể hiện rằng, đâu đó vẫn hiện hữu một nguyên nhân hay chính xác hơn là một “áp lực vô hình” khiến các quản trị viên lựa chọn rời bỏ tổ chức.

Những áp lực vô hình

Điều hành một tổ chức cần có chiến thuật tương tự như đánh một ván cờ nên tối ưu hóa năng lực cạnh tranh bằng việc lưu giữ các vị trí quân tướng là cực kỳ cần thiết và quan trọng. Một quân chủ tinh tường không chỉ cần nắm bắt và dự đoán được đường đi nước bước của doanh nghiệp mình mà còn phải thu phục được đội ngũ hiền tài cùng chung chí hướng. Tuy nhiên, chiến lược nhân tài đòi hỏi sự đầu tư và nỗ lực nghiêm túc từ các doanh nghiệp, nhằm đáp ứng những mong mỏi hữu hình như lương, thưởng, phúc lợi lẫn vô hình như cảm xúc, tâm lý…

Lý giải hành động ra đi của những người đang nắm giữ những vị trí quan trọng của tổ chức, một quan niệm về “Lời nguyền nhân tài” (The Talent Curse - The Curse of Being Labeled a Star) đã được Tạp chí Harvard Business Review đăng tải với lập luận: Khi một cá nhân được ghi nhận thành tựu thì tâm lý sẽ hình thành áp lực luôn phải “thể hiện như một ngôi sao”, đồng nghĩa với việc áp lực được gắn mác “nhân tài” của công ty sẽ đè nặng và thúc đẩy họ không ngừng giữ vững hình tượng, nhưng lại tiến dần đến việc rời bỏ công ty khi không thể tiếp tục chịu đựng sự kỳ vọng về kết quả “ngày một tốt” của các cấp cao hơn.

“Ngoài ra, cảm giác không nhận thấy rõ sự công nhận của công ty cho các thành quả của mình, hoặc không nhận ra những động thái của sếp, công ty trong việc đầu tư đúng mực cho lộ trình phát triển hoàn thiện của cá nhân cũng là các lý do chính yếu khiến các nhân tài ra đi”, bà Tiêu Yến Trinh, CEO của Talentnet (công ty tư vấn chiến lược nhân sự hàng đầu Việt Nam) chia sẻ. Có thể thấy, bài toán về quản trị nhân tài không chỉ là vần đề của các nhà lãnh đạo Việt Nam mà còn là vấn đề chung của mọi doanh nghiệp trên toàn cầu.

Rút ngắn khoảng cách: Bắt đầu từ đâu?

Đứng từ góc độ hội nhập, lãnh đạo một số doanh nghiệp Việt Nam đã và đang đề cao tầm quan trọng của quá trình chuẩn bị cho công cuộc vươn mình ra thế giới, chẳng hạn ông Phạm Hồng Hải, CEO của HSBC Việt Nam với tư duy: “Khác biệt văn hóa không quá đáng sợ cho các lãnh đạo doanh nghiệp trên hành trình hội nhập quốc tế. Các ứng viên tiềm năng cho vai trò lãnh đạo doanh nghiệp cần được tạo cơ hội cọ xát với môi trường bên ngoài, bước ra khỏi vùng an toàn càng sớm càng tốt thông qua các hoạt động giao lưu, công tác và đào tạo ngắn hạn tại nước ngoài”.

Khi đã có thể cân đo đong đếm được năng lực của chính mình với định hướng rõ ràng thì các nhà quản trị sẽ chuẩn bị tâm thế đứng vững trước làn sóng quốc tế hóa, hạn chế “bỡ ngỡ” dù chưa được “thử lửa” với môi trường kinh doanh mới.

Kết lại vấn đề, để có thể tiến dần đến mục tiêu phát triển nguồn nhân lực bền vững thì lãnh đạo cần kịp thời đề ra chiến lược quản trị nhân sự phù hợp cũng như kiến tạo môi trường làm việc phù hợp với năng lực và tiềm lực phát triển của nhân viên.

Ngoài ra, việc ban hành khung chuẩn quy định mức lương thưởng, lập kế hoạch đào tạo đội ngũ quản lý kế thừa và chuẩn hóa quy trình đánh giá năng lực kèm theo các hình thức giữ chân nhân tài của tổ chức là những yếu tố cần sớm thực hiện, tránh tình trạng “đêm dài lắm mộng”, khiến nhân tài ra đi trước khi doanh nghiệp kịp chuyển mình thay đổi.

An Hà, Giám đốc Marketing Công ty Talentnet
Bình Luận (0)

Bài viết chưa có bình luận nào. Bạn nên dùng tiếng Việt có dấu khi bình luận.