(ĐTCK) Doanh nghiệp Việt Nam nói chung, nhất là những doanh nghiệp tầm trung trở lên đang bước vào một thời kỳ phát triển mà họ cảm nhận được rằng thị trường trong nước trở nên chật chội. 

Một phần là do sức ép cạnh tranh trong nước ngày càng gia tăng, bất cứ sản phẩm nào cũng có đối thủ nặng ký kè kè bên cạnh. Một phần do họ cảm nhận được sự cần thiết phải mở rộng thị trường để tăng trưởng, nhất là sau một hai thập niên tăng trưởng ở mức hai con số, nay trông thấy doanh số cứ “là là mặt đất” làm cho họ không khỏi lo lắng, sốt ruột. Họ nhìn ra thị trường nước ngoài mà không giấu được sự thèm thuồng, nhất là khi vài đối thủ trong nước đã tìm ra đường ra khơi.

Nhưng chúng ta cần nhìn nhận một thực tế là Việt Nam chưa có truyền thống xuất khẩu chín muồi. Tất nhiên, chúng ta có thể tự hào rằng giày dép, áo quần, cá tôm và nhiều khoáng sản có kim ngạch xuất khẩu tăng trưởng hàng năm. Nhưng phần lớn những thành công này là do người nước ngoài tìm đến chúng ta với mục tiêu không tốt lắm là khai thác nhân công giá rẻ và khoáng sản thô.

Tôi muốn đưa bạn đọc về với thực tế của những doanh nghiệp tham vọng xuất khẩu với sản phẩm truyền thống của họ tại những quốc gia xa gần. Cụm từ “quốc tế hóa” có sức quyến rũ không thể chối cãi với họ, nhất là những doanh nghiệp có những sản phẩm đặc thù, chất lượng cao, được sản xuất trên những dây chuyền hiện đại.

ảnh 1
Những thành công từ xuất khẩu thủy sản, giày da, khoáng sản phần nhiều là do nước ngoài muốn tận dụng nhân công giá rẻ 
Ngày xưa, khi tôi còn lãnh đạo một số công ty của Pháp, mỗi khi công ty quyết định chọn một thị trường quốc gia nào để xuất khẩu, chúng tôi có một cuộc khảo sát rất kỹ lưỡng.

Tất nhiên, việc đầu tiên là chúng tôi điều tra qua những tư vấn hàng đầu thị trường xem sản phẩm của chúng tôi có mảy may hy vọng nào tạo được doanh thu. Những cuộc điều tra mang tính khoa học cao, gần như toán học hóa để đo lường khả năng khối hàng tối đa và tối thiểu có thể bán được và bán với giá nào. Đôi khi, hàng của chúng tôi có thể bán giá cao hơn giá tại nước nhà.

Tiếp đó, chúng tôi nghiên cứu xem sản phẩm có cần cải tiến, ví dụ kích thước, mùi vị, cách trình bày, rồi sau đó chúng tôi đi nghiên cứu hệ thống bán hàng. Nhà phân phối đôi khi giúp chúng tôi trong việc này. Tại nhiều quốc gia, nhà phân phối mạnh đến độ chỉ cần họ gật đầu nói là bán được thì chúng tôi đã thấy có thể tin tưởng. Đây là trường hợp lý tưởng, nhưng không phải nước nào cũng có sẵn một hệ thống phân phối hùng mạnh.

Sau khi đặt ra bài toán doanh thu, chúng tôi tính toán đến mọi rủi ro. Rủi ro lớn nhất bao giờ cũng nằm ở sự cạnh tranh tại nước sở tại và các thủ tục hành chính và tài chính. Ở đây, chúng tôi nhìn vào sự cạnh tranh lành mạnh và cả không lành mạnh, những tình huống trắc trở thường gặp. Nào là những sản phẩm nhái, những cuộc thanh tra hành chính trá hình gây cản trở cho sản phẩm từ nước ngoài. Nào là những vấn đề thuế vụ, chính thống hay trá hình

. Chúng tôi điều tra rất kỹ và trước mỗi rủi ro, chúng tôi có một hay nhiều tư vấn chuyên môn, nhưng điều mà chúng tôi luôn luôn làm là ước lượng ngân sách để phản công. Trong ngân sách, phần dành cho pháp lý và trung gian tất nhiên rất cao.

Sau khi tính toán rủi ro, chúng tôi mới đi vào chi tiết của một chính sách marketing: hàng sẽ được phân phối, được bán như thế nào, qua hệ thống nào, với quảng cáo nào, trên những lãnh địa nào trong nước. Tất cả những việc này, khỏi phải nói, các bạn đọc đều thuộc lòng. Tuy nhiên, chúng tôi luôn chọn nguyên tắc để cho người ở nước sở tại chủ động, có nghĩa ít khi chúng tôi xuất khẩu trực tiếp mà luôn luôn triển khai một mô hình cộng tác lâu dài với đối tác trong nước. Và tất nhiên, chính họ sẽ lấy đa số trong công ty đang thành hình.

Chúng tôi cho rằng, khi mình sang nước người ta, mình nên chấp nhận một vai trò nhỏ hơn người bản xứ, dù rằng sản phẩm có tính đặc trưng đến đâu. Trừ khi bạn là Louis Vuitton, hay Dior... với những sản phẩm thật xuất chúng. Mà ngay với những sản phẩm này, chúng tôi vẫn cảm nhận rằng, người nước ngoài làm sao có đủ khả năng để đối đầu với kỹ nghệ nhái, hay những gian lận có tính cách hệ thống.

Nói như vậy có nghĩa là bất cứ chính sách xuất khẩu nào cũng phải vịn vào một hệ thống có sẵn ở nước sở tại. Đây là một trong những việc khó thực hiện nhất, do cần thời gian để tìm đối tác chính trực, chân thành, đã có sẵn sức mạnh thương mại, có nơi để chống lưng hay khiếu nại, có đủ hiểu biết thị trường, có uy tín sẵn với ngân hàng nội địa...

Khỏi phải nói, những điều kiện quá nhiều và không bao giờ đạt được đến mức lý tưởng là có đầy đủ các điều kiện trên. Đối tác tại nước sở tại là chìa khóa giúp doanh nghiệp tấn công vào thị trường mới, đối tác sẽ rất đắc lực nếu đi theo đường lối của doanh nghiệp và sẽ rất nguy hiểm nếu đối tác phản bội, thậm chí có thể làm sụp đổ những cố gắng trong nhiều năm nếu đối tác chống đối.

Giai đoạn sau là sự chọn lựa giữa mô hình xuất khẩu hay sản xuất trong những nhà máy chúng ta thiết lập tại chỗ. Sự chọn lựa này không dễ, tôi tôn trọng mọi lựa chọn. Tuy nhiên, ở đây, tôi xin nhấn mạnh trên một điểm then chốt: nếu một ngày kia, công ty xuất khẩu không đi nổi tới việc thiết lập và trang bị một hay nhiều nhà máy tại chỗ, thì công ty khó lòng trường tồn. Nói cách khác, hoạt động xuất khẩu phải đưa tới việc trở thành một công ty nội hóa tại nước sở tại sau một thời gian. Bằng không, dòng xuất khẩu sẽ cạn dần sau một thời gian, trước sự cạnh tranh lớn dần của các doanh nghiệp tại chỗ.

Quốc tế hóa là thế, đó là trở thành doanh nghiệp nội hóa sau một thời gian. Nói như vậy để nhấn mạnh rằng, các doanh nghiệp cần đánh giá được tầm quan trọng của nhân tố trong việc đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, mở rộng thị trường: số 1 là đối tác chính trực; số 2 là nhân viên mình gửi đi phải yêu thích nước sở tại và chịu đáp ứng với cuộc sống tại chỗ trên mọi mặt; số 3 là sự ủng hộ và hỗ trợ vô điều kiện của hậu cần, tức là công ty mẹ. Không một cuộc xuất khẩu nào có khả năng thành công nếu không có cả ba điều kiện tối thiểu này.

Chọn quốc gia để xuất khẩu cũng không dễ: số đông công ty Việt Nam rất thích “đi gần” như sang Lào, Campuchia, Thái Lan, Malaysia… Riêng tôi, tôi khuyên các doanh nghiệp nên chọn đi nơi nào có rủi ro thấp, pháp lý truyền thống, nhân sự quyết liệt và rành rọt, nhất là xã hội ít tệ nạn.

Xin nói ngay là nạn hàng nhái không thể có được ở châu Âu hay Hoa Kỳ, hoặc nếu có thì cơ chế sẽ dẹp tệ nạn sớm. Ngược lại, không phải vì mình gần Campuchia mà việc giải quyết hàng nhái dễ hơn. Khoảng cách địa lý không phải là một yếu tố quan trọng. Ngược lại, khoảng cách văn hóa thì vô cùng quan trọng. Tất nhiên, người Việt chúng ta cũng có một ít tật. Nhưng tôi thiết tưởng chúng ta nên làm quen với các văn hóa buôn bán lành mạnh thì sẽ ít thất vọng hơn sau này.

Làm gì thì làm, công ty Pháp của chúng tôi chỉ cho phép thiết lập một hệ thống bán tại nước ngoài khi tổng số rủi ro, mọi chi phí, tính từ ngày đầu, ngay cả chi phí để khắc phục các sự cố sau này phải nhỏ hơn lợi nhuận mà chúng tôi dự báo trong giả thiết “bán hàng tối thiểu”. Điều này có nghĩa là chúng tôi không chú trọng đến doanh số, mà chỉ nhắm vào lợi nhuận cuối cùng. Đối với chúng tôi, việc gì làm cũng phải có lời, chứ không phải xuất khẩu để mua vui.

Không biết các doanh nghiệp Việt của chúng ta có lý luận đến mức đó không?

GS. Phan Văn Trường là chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực đàm phán quốc tế, nguyên cố vấn thương mại quốc tế của Chính phủ Pháp. Ông là người thông thạo tiếng Anh, tiếng Pháp, từng qua lại 80 nước, lãnh đạo những đoàn đàm phán (có khi đến 200 người) đi chào bán những nhà máy điện, nhà máy hóa dầu, nhà máy lọc nước hay những dự án xây dựng khách sạn 5 sao, hệ thống metro, hệ thống đường sắt, giá trị nhiều triệu USD, thậm chí lên tới cả tỷ USD.

GS. Phan Văn Trường hai lần được Tổng thống Pháp tấn phong Hiệp sĩ, nhưng vẫn giữ quốc tịch Việt Nam. Cuốn sách Một đời thương thuyết do Giáo sư viết đã được vinh danh là sách hay về quản trị vào tháng 9 vừa qua và đã được tái bản chính thức 4 lần.

GS. Phan Văn Trường
Bình Luận (0)

Bài viết chưa có bình luận nào. Bạn nên dùng tiếng Việt có dấu khi bình luận.