Trong lý thuyết quản trị kinh doanh,việc chọn lĩnh vực để mở rộng hoạt động kinh doanh có khá nhiều phương pháp với những cách tính toán phức tạp. Trước khi áp dụng những phương pháp này, tôi muốn đưa ra 2 mô hình đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng để các lãnh đạo có thể áp dụng và “sàng lọc” sơ bộ trước khi đi sâu vào nghiên cứu kỹ những dự án có tính khả thi cao. 2 mô hình này là sự đúc rút từ việc kết hợp giữa lý thuyết quản trị hiện đại và thực tiễn hoạt động kinh doanh, đang được một số doanh nghiệp áp dụng.
Mô hình 1: Ba câu hỏi quyền năng
Trước hết, để xác định dự án đó có đáng đầu tư để mở rộng hoạt động kinh doanh không, theo tôi, cả nhà lãnh đạo và người thuyết trình cần trả lời được ba câu hỏi cơ bản sau:
Câu hỏi 1: Dự án đó có nằm trong định hướng chiến lược phát triển của công ty hay không?
Một dự án dù có hoành tráng, thú vị đến đâu nhưng nếu nằm ngoài chiến lược lâu dài của công ty thì cũng không thể được triển khai. Bởi nó sẽ như con thuyền không bánh lái, không hướng thẳng tới mục tiêu phát triển của công ty.
Câu hỏi 2: Dự án đó có phát huy được năng lực cốt lõi của công ty không?
Năng lực cốt lõi là những năng lực, hữu hình hoặc vô hình của công ty, giúp cho công ty có được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Đó có thể là năng lực về tài chính, nhân lực, thương hiệu, văn hóa, hệ thống quản trị, mức độ hiểu biết thị trường và mạng lưới quan hệ trong lĩnh vực hoạt động. Mức độ rủi ro của dự án sẽ tăng thêm rất nhiều nên dự án không dựa trên năng lực cốt lõi của tổ chức, do vậy sẽ rất khó thành công.
Câu hỏi 3: Dự án có mang lại giá trị kinh tế tăng thêm (additional value added) cho công ty và cổ đông không?
Một dự án đáp ứng được hai tiêu chuẩn trên sẽ chỉ được lựa chọn khi nó đáp ứng tiêu chuẩn thứ 3, đó là đảm bảo mang lại giá trị gia tăng cho cổ đông và làm tăng giá trị của công ty, hay nói cách khác, dự án có giá trị hiện tại ròng dương. Thông thường, khi thực hiện một dự án, các công ty sẽ phải bỏ vốn đầu tư từ thời điểm hiện tại và một số năm kế tiếp với kỳ vọng thu được dòng tiền trong tương lai. Do vậy, dự án cần có dòng tiền thu về trong tương lai quy đổi về thời điểm hiện tại lớn hơn toàn bộ vôn đầu tư cộng với chi phí cơ hội của vốn đầu tư (tính theo thời điểm hiện tại), tức là có giá trị hiện tại ròng dương. Thực hiện dự án đó, giá trị công ty sẽ tăng thêm, và tất nhiên là giá trị của cổ đông cũng tăng tương ứng.
Nếu cả 3 câu trả lời đều là “chắc chắn có” thì Hội đồng Quản trị của Công ty có thể gật đầu ngay không cần suy nghĩ thêm. Nếu câu trả lời là “có thể có” thì cần nghiên cứu thêm. Còn nếu cả 3 câu trả lời đều là “Không” thì có thể quẳng luôn đề án vào sọt rác.
TS. Trần Phương Lan, Nguyên Viện trưởng Viện Quản trị kinh doanh FSB, Đại học FPT
Mô hình 2: Nguyên lý ba vòng tròn năng lực
Nguyên lý này đang được áp dụng ở Tập đoàn FPT, tập đoàn công nghệ lớn ở Việt Nam. Trong mấy năm gần đây và đã chứng tỏ được tính hiệu quả của nó trong thực tiễn. Nguyên lý “Ba vòng tròn năng lực” do chính Chủ tịch Trương Gia Bình nghiên cứu và đưa ra khi xây dựng chương trình Leadership building - một môn được anh trực tiếp giảng dạy cho đội ngũ lãnh đạo FPT và học viên của Viện Quản trị Kinh doanh FSB.
Theo PGS TS. Trương Gia Bình, có 3 vòng tròn mà người lãnh đạo cần quan tâm khi xem xét các đề án để mở rộng hoạt động kinh doanh. Nếu khi vẽ ra, 3 vòng tròn đó không giao nhau thì quên luôn, nếu phần giao nhỏ thì xem xét thêm, còn nếu phần giao lớn thì có thể triển khai. Ba vòng tròn đó là ĐAM MÊ, NĂNG LỰC & LỢI NHUẬN.
Vòng tròn đam mê thể hiện tâm huyết, quyết tâm của người đứng đầu dự án, sẵn sàng hy sinh tất cả, sống chết với dự án đó. Có chuyện kể rằng, một cán bộ FPT đã đến gặp Tổng giám đốc, khi đó là ông Nguyễn Thành Nam, với câu hỏi: “Tại sao FPT không định làm thương mại điện tử?”. Ngay lập tức anh cán bộ nhận được câu hỏi ngược lại: “Ai nói là FPT không định làm? Vấn đề ở đây là ai làm? Cậu có thích làm không? Có dám bỏ việc hiện tại để làm không? Nếu không thích thì thôi đừng hỏi”.
Vòng tròn đam mê thực chất là mô hình hóa câu nói rất được ưa thích trong FPT: “Cứ máu có lẽ là xong”. Không có người thực sự đam mê, việc gì cũng không nên làm.
Thứ hai là vòng tròn năng lực. Những người bảo vệ các dự án kinh doanh mới ở FPT luôn phải trả lời các câu hỏi của Hội đồng Giám khảo như “Mình có lợi thế gì hơn người khác? Mình có gì hay hơn người khác? Cái hơn của mình có dễ bị copy không?…” Nếu việc định làm mà có nhiều người khác cũng có thể làm tốt không kém thì cần phải rất cân nhắc. Chỉ làm những gì mà doanh nghiệp của mình thực sự có năng lực vượt trội, người khác không thể coppy hoặc có coppy cũng không thể làm tốt bằng thì mới nên làm.
Thứ ba là vòng tròn lợi nhuận. Các câu hỏi thường phải trả lời là: Có phải lĩnh vực chiến lược của Công ty không? Thị trường có lớn không? Khả năng chiếm bao nhiêu thị phần? Tốc độ tăng trưởng của thị trường là mấy chữ số? Công ty chúng ta có thể tăng trưởng cao hơn tốc độ trung bình thị trường là bao nhiêu? Lợi nhuận sẽ như thế nào, có đủ hấp dẫn không?… Với lãnh đạo FPT, không phải những dự án triển vọng có lợi nhuận, mà chỉ những dự án triển vọng có lợi nhuận cao và rất cao, thì mới được xem xét.
Nguyên lý “Ba vòng tròn năng lực” đã được áp dụng vào báo cáo kế hoạch kinh doanh năm của các đơn vị trong FPT. Thực tế cho thấy, FPT đã liên tục chọn đúng các hướng kinh doanh mới, giúp cho quy mô công ty ngày càng mở rộng, trở thành một Tập đoàn lớn của Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ.
Từ thực tiễn áp dụng thành công, Chủ tịch Trương Gia Bình đã “biến” nội dung này thành bài giảng để dạy cho các học viên của chương trình MBA và MiniMBA tại Viện quản trị kinh doanh FSB - Đại học FPT.
