Tác giả: Gabriel Snyder là cựu Tổng biên tập New Republic. Anh cũng từng giữ vị trí này tại Gawker, lãnh đạo cấp cao tại Newsweek Digital và Tổng biên tập The Atlantic Wire.

òa nhà Times vẫn còn đó, ngoại trừ việc nó đã không còn là tòa nhà của Times. Thực tế, nó đã được bán đi và chia cắt, với 2 tầng trên cùng do Snapchat sử dụng, trong khi 2 tầng dưới cùng được mua lại bởi Kushner Companies, công ty gia đình của Jared Kushner, con rể của Tổng thống Mỹ Donald J. Trump.

Cách đó một vài tòa nhà, mà dường như cách cả thế kỷ với trụ sở cũ, Arthur Gregg Sulzberger ngồi trong văn phòng tại tòa cao ốc hiện đại, được bao bọc bởi các bức tường kính, nơi đang là trụ sở của tờ New York Times.

Sulzberger trông giống như một lãnh đạo công nghệ trẻ, với mái tóc cắt rất sát, cặp kính nâu và bộ râu lởm chởm. Tôi hỏi thẳng rằng, liệu anh có lo lắng về việc New York Times sẽ không còn là một phần của cuộc sống này nữa hay không.

“Không”, anh trả lời thẳng thắng không kém, điều mà người ta vẫn luôn kỳ vọng được nghe từ Phó tổng biên tập của tờ Times, vị trí giúp anh sẽ trở thành người lãnh đạo tiếp theo của tờ báo, khi tổng biên tập, đồng thời là chủ tịch, cũng là cha anh, nghỉ hưu.

Tuy nhiên, sự tự tin này có thể tới từ một lý do khác. Sulzberger, giống như hơn 36 lãnh đạo cấp cao và các nhà báo lâu năm khác mà tôi đã phỏng vấn trong bối cảnh bóng tối dường như đang nuốt lấy tờ Times, đang thực hiện chiến lược chuyển đổi lớn nhất trong lịch sử 165 năm của tờ báo. Và anh tin rằng, chiến lược này sẽ tăng cường sức mạnh mấu chốt, làm nổi bật phẩm chất của nghề báo và đảm bảo một tương lai lâu dài, bền vững cho tòa soạn này.

Mục tiêu chính không đơn giản là tối đa hóa doanh thu từ quảng cáo, vốn là chiến lược đang giữ cho tòa soạn của những “tay chơi” mới nổi như Huffington Post, BuzzFeed và Vox sáng đèn, dù cung cấp nội dung hoàn toàn miễn phí. Đây là chiến lược sẽ chuyển hóa những độc giả đăng ký phiên bản điện tử của tờ Times (các thuê bao) thành động lực chính cho cỗ máy kinh doanh trị giá hàng tỷ USD, giúp trả lương cho các phóng viên đang hoạt động tại 174 quốc gia, ngay cả khi (nếu) tờ báo in ngừng xuất bản vĩnh viễn.

Để đạt được điều này, tờ Times đang đặt mình trên một con tàu tiến về phía trước với kế hoạch đầy tham vọng được truyền cảm hứng từ chiến lược kinh doanh của Netflix, Spotify và HBO: đầu tư mạnh tay vào “món hàng” cốt lõi (mà đối với tờ Times chính là nghề báo), trong khi tiếp tục gia tăng thêm các dịnh vụ online và các loại hình sản phẩm riêng (từ lời khuyên cá nhân tới trao đổi tin tức trực tuyến, phim thực tế ảo). Do đó, số lượng thuê bao trở thành điều thiết yếu nhất với sự sống còn của tòa soạn, bằng cách duy trì thuê bao cũ và thu hút thêm nhiều người nữa trong tương lai.

Làm thế nào để tòa soạn có thể chạm tới những khách hàng đó, và làm thế nào để khiến họ trả tiền hiện đang là công việc của hàng trăm nhà báo, nhà thiết kế, kỹ sư, người thu thập thông tin và giám đốc sản phẩm tại đây. Ván bài này không chỉ là tương lai của một tòa soạn rất lâu đời, hiện đang chứng kiến doanh thu quảng cáo giảm chỉ còn một nửa trong chưa tới 1 thập kỷ, nó còn phải đưa ra được lời giải đáp cho câu hỏi: liệu báo chí chất lượng cao, chi phí cao có thể phát triển trong môi trường đang thay đổi triệt để về mọi mặt?

Cơ cấu nguồn doanh thu của Times đã có sự dịch chuyển rõ rệt trong thế kỷ 21

Các tòa soạn báo ngày nay thuê ít hơn 271.000 nhân viên so với họ từng có năm 1990, tương đương với dân số tại Orlando. Như vậy, các tờ báo đang có ít hơn số nhà báo đang làm việc, ít hơn các nguồn tin, trong bối cảnh người Mỹ ngày càng đón nhận tin tức thông qua các nền tảng công nghệ, nơi thông tin rất có thể là giả mạo. Không ngẫu nhiên mà một tòa soạn báo với tình hình tài chính khá tốt như Times lại tỏ ra lo lắng cho nghề báo. Thậm chí, đây còn là mối lo hiện hữu, đặc biệt là trong bối cảnh nước Mỹ có tổng thống mới.

Chỉ 1 ngày sau cuộc bầu cử, tỷ phú Donald Trump nhận xét rằng tờ Times, hay ngôn từ được ông ưa sử dụng hơn trên Twitter - “sự thất bại của nytimes” (the failing @nytimes), đã có một bài báo “thiếu trung thực” khi trích dẫn một điều ông từng nói khi trả lời phỏng vấn CNN (điều khá kỳ lạ là thực tế ông Trump đã nói như vậy, nơi công cộng, có video quay lại) và thêm vào đó (một lần nữa sai sự thật) rằng, tờ Times “đang mất đi hàng ngàn người đăng ký bởi những thông tin kém cỏi và sai sự thật của mình”.

Thực tế hoàn toàn trái ngược. 4 tuần sau cuộc bầu tử, lãnh đạo cấp cao của Times Mark Thompson trả lời tại một hội nghị báo chí rằng, lượng thuê bao đã tăng trưởng gấp 10 lần tốc độ thông thường. Đối với Thompson, nguyên nhân chính xác nhất không phải là việc tờ Times đã đoán được hồi kết của cuộc bầu cử, bởi cũng như đa số các cá nhân/tổ chức khác, họ thất bại khi tiên đoán chiến thắng thuộc về ông Trump, hay vấn đề là người đọc muốn tìm một nơi để tự “bảo hiểm” cho bản thân mình trước những tin giả.

Ông đưa ra một lý do đơn giản hơn: “Theo tôi, việc công chúng lo ngại thực tế rằng, có một tổ chức chuyên nghiệp, nhất quán tài trợ cho các tòa báo nhằm hỗ trợ cho các chính trị gia là nguyên nhân lớn hơn bất kỳ lý do nào cộng lại”. Nói cách khác, việc Tổng thống có thái độ “thù địch” với báo giới và các quan niệm thực tế tự nó đã nhắc mọi người nhớ rằng, chẳng có điều gì về The New York Times, hay các loại báo chí xuất bản tương tự, từng làm điều này.

Quan điểm của Arthur là công nghệ có nhiệm vụ chủ yếu trở thành hệ thống đưa tin cho các nhà báo của Times. Khi NYTimes.com được ra mắt vào ngày 22/1/1996, nó được cập nhật mỗi ngày một lần với các bài từ báo in. Giống như mọi thứ hiện nay, tất cả cư dân sống tại Mỹ với kết nối internet đều có thể đọc miễn phí.

Authur Gregg Sulzberger, người thường được gọi là Arthur, nhưng nổi tiếng hơn với tên A.G tại Times, khi đó mới 16 tuổi. Hàng tá những sự việc diễn ra trong nghề báo, từ sự trỗi dậy của blog, mạng xã hội, podcast và di động, sự tụt dốc của báo in, quảng cáo và danh tiếng của ngành báo, tất cả xảy ra khi anh đang học cách để trở thành nhà báo.

A.G tốt nghiệp từ Brown với tấm bằng về khoa học chính trị năm 2003 và bắt đầu viết cho tờ The Providence Journal và The Oregonian trước khi làm việc tại Times như là một phóng viên đưa tin năm 2009. Khủng hoảng kinh tế khiến doanh thu quảng cáo của Times tụt dốc không phanh, nhiều tin đồn bắt đầu xuất hiện về việc khi nào tờ Times sẽ phá sản.

Mặc dù doanh thu quảng cáo trên điện tử đã tăng từ một mục chỉ được đánh dấu * (chú thích) trong báo cáo tài chính thành hơn 100 triệu USD giai đoạn 2005 - 2010, con số này vẫn chưa đủ để bù đắp lại cho 600 triệu USD doanh thu quảng cáo bị hụt trên phiên bản báo in cùng thời kỳ.

Tờ Times đã xoay sở để tồn tại qua cơn bão tài chính này bằng cách vay 250 triệu USD từ tỷ phú Mexico Carlos Slim, đổi lại là 17% cổ phần của Công ty hiện tại, bán đi trụ sở tại Manhattan được thiết kế bởi Renzo Piano và sau đó thuê lại từ người mua, buông tay khỏi các tài sản như About.com và cổ phần tại Boston Red Sox. Cũng nhờ vậy, Times đã tiếp tục tồn tại, lâu hơn dự kiến của rất nhiều người khi đó.

“Cựu chủ bút Times Abe Rosenthal thường nói rằng, ông không thể tưởng tượng nổi một thế giới thiếu tờ Times sẽ như thế nào. Có lẽ, chúng ta nên bắt đầu tưởng tượng điều này” , một nhà phê bình đã viết như vậy trên The Atlantic thời điểm đó.

Báo cáo cho biết. Điều này đã tạo thành một cụm từ thông dụng được sử dụng hàng ngày trong mọi khía cạnh của công việc: “Phòng tin tức sẽ không bao giờ đồng ý điều này”.

Ban đầu, mục đích của báo cáo này chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao, tuy nhiên, đa phần các nhân viên của Times đọc được bản báo cáo này từ một tài liệu photocopy bị rò rỉ và đăng tải trên BuzzFeed. Một số nhân viên cho biết họ đã khóc khi lần đầu tiên đọc được nó. Nieman Lab, một phóng viên tốt nghiệp Harvard cho biết: “Báo cáo đã điểm rõ quá nhiều vấn đề về văn hóa của tờ Times và bộ phận kỹ thuật số đã phải vật lộn để khắc phục trong nhiều năm”.

Việc BuzzFeed để lộ báo cáo trên là một “thảm họa” với Sulzberger – “một khoảnh khắc hoảng loạn”, anh nói.

“Chúng tôi đã viết ra một báo cáo hoàn toàn thẳng thắn và trung thực với mục đích chỉ dành cho một nhóm nhỏ các lãnh đạo của tổ chức, và bất ngờ, cảm giác như mọi thứ xấu xí, bẩn thỉu của chúng tôi được phơi bày ra ánh sáng”.

Tệ hơn nữa, đó là Sulzberger, của nhà Sulzberger, làm công việc này. Mặc dù vậy, anh vẫn nhận ra, chỉ trong vài ngày, sự xăm xoi của công chúng đã biến một đống tài liệu mang tính hành chính trở thành môi trường mang tính cảm thông thực sự.

“Bạn không thể đọc báo cáo đó và nghĩ rằng nó chỉ đang là một lựa chọn. Lần này, rõ ràng rằng nó không phải là một sự lựa chọn. Mọi thứ đột nhiên trở nên hiệu quả hơn rất nhiều. Đó không còn là việc chúng tôi nên thay đổi, mà trở thành chúng ta nên thay đổi như thế nào”.

Đặc quyền của báo in so với báo mạng, sự bảo thủ trước những thay đổi, sự thiếu hợp tác giữa kỷ luật của báo điện tử và các chuyên gia, Sulzberger cùng đội ngũ của mình đã phơi bày ra tất cả, làm nhen nhóm lên tia sáng vẫn còn cháy tới ngày hôm nay.

“Rõ ràng tôi không phải người đầu tiên tới newsroom và nói rằng: “mạng xã hội là một điều gì đó cần phải được tính tới trong tương lai của chúng ta. Nhưng điều này đã không xảy ra cho tới khi Báo cáo Cải tiến được công bố rộng rãi”.

Cũng nhờ báo cáo này, lần đầu tiên những người bên ngoài tờ Times nghe tới Sulzberger, dù những “quan sát viên” tại Times từ lâu đã theo dõi anh và 2 người anh em họ khác – David Perpich và Sam Dolnick, một người điều hành và một biên tập viên của tờ Times. Đây là 3 ứng cử viên tiềm năng cho vị trí tổng biên tập khi cha của Sulzberger nghỉ hưu.

Tuy nhiên, lộ diện vào lúc này, tại thời điểm này, xét về mọi mặt đều không thoải mái cho Sulzerger. Anh bắt đầu sự nghiệp vào thời điểm các phòng tin tức phát hiện công chúng có lối ra là blog và mạng xã hội và phản ứng của anh trước sự chú ý không mong muốn đó đã dội ngược lại từ rất nhiều các nền tảng công nghệ số.

Sulzberger không thể hiện mình rộng rãi trên Facebook và Twitter. Anh được bổ nhiệm vào vị trí quản lý vào năm 2015, giúp thực hiện những đề nghị mà Báo cáo cải tiến đưa ra, và anh biết rằng ngược đời làm sao khi một người chịu trách nhiệm đưa tờ Times tiến tới tương lai số hóa lại chưa bao giờ liked, hay tweet, hoặc snapped.

Khi tôi hỏi anh làm sao anh biết được những thứ anh biết về các nền tảng mới này, anh nói: “Tôi không phải người hoạt động trên mạng xã hội, tôi là người học hỏi về nó. Tôi dành rất nhiều thời gian suy nghĩ về việc các xu hướng này đã tái định hình lại ngành công nghiệp của chúng ta như thế nào. Tôi dành rất nhiều thời gian nói chuyện với mọi người ở chiến tuyến về những xu hướng này và một phần lớn công việc của tôi là biến những điều mình biết thành điều gì đó có ý nghĩa.

Tờ Times là một tổ chức lớn, với khoảng 1.300 nhà báo và các nhà quản lý tạo ra một số các đơn vị để làm việc với các xu hướng mới về đưa tin và kể chuyện. Một ủy ban mang tên gọi 2020 Group, chuyên đưa ra các chi tiết về việc các nhà báo của Times nên cải tiến như thế nào trong 3 năm tới. (Một trong những kiến nghị là nhấn mạnh vào minh họa, đa dạng hóa các thể loại và cách thức thể hiện. Họ cũng công bố rằng tờ Times sẽ giới thiệu một đơn vị đo lường thay thế pageview – lượt xem, mà có thể “đo được giá trị của bài báo dựa vào mức độ thu hút và duy trì độc giả đăng ký).

Một nhóm khác mang tên Story X, được tạo ra mùa xuân năm ngoái để trải nghiệm với sự trỗi dậy của công nghệ như máy học hỏi và dịch thuật. Và rồi tới Beta Group, nơi trở thành vườn ươm cho hầu hết các sáng kiến công nghệ số tại Times. Beta được ra đời dưới bàn tay của người anh em họ 39 tuổi của Sulzberger mang tên Perpich. Perpich từng làm việc tại 2 công ty khởi nghiệp lĩnh vực công nghệ khi học đại học, hỗ trợ thành lập trường đào tạo DJ mang tên Scratch Academy. Anh tới học tại Harvard Business School để lấy bằng MBA và làm việc tại Booz & Company như là một cố vấn quản lý.

Khi anh gia nhập vào công việc kinh doanh của gia đình năm 2010 với vị trí quản lý bộ phận sản phẩm trả tiền, anh và đội ngũ của mình là những người đã tạo ra phiên bản xem trước yêu cầu người xem phải trả tiền để có thể đọc toàn bộ và có quyền truy cập hoàn toàn vào NYTimes.com. Kế hoạch này trở thành chiến lược kinh doanh thành công đến chậm nhất của Times, nhưng nó đáng để chờ đợi. 5 năm sau đó, hơn 1,5 triệu người đọc trả hơn 200 triệu USD mỗi năm để đăng ký truy cập vào các thông tin của Times.

Mặc dù đã thành công với việc đưa ra bản dùng thử và khiến người đọc trả phí, “đó mới chỉ là bước rất, rất nhỏ trong trận tuyến, cuộc chiến nghe thì có phần đơn giản: làm thế nào để bán cho nhiều người hơn nhiều câu chuyện hơn”, Kinsey Wilson, phó chủ tịch bộ phận sản phẩm và công nghệ thừa nhận tại một hội nghị năm ngoái.

Sau đó ông nói với tôi rằng: “Tôi tin rằng cách duy nhất để bạn tạo ra giá trị là bạn có thể gộp đa dạng các dịch vụ lại với nhau”.

Đó là nơi mà các thành viên của Beta Group sẽ tiến tới. Họ được giao nhiệm vụ phát triển một hệ thống mới của các sản phẩm xuất bản (apps, blog, vertical), theo cách mà các nhà sản xuất chương trình như HBO và Netflix đang duy trì số lượng thuê bao đăng ký quay trở lại cùng với những khách hàng mới, dù mức giá khá đắt đỏ.

Quan điểm của Perpich là con người, sản phẩm của Beta phải kết hợp cùng với các nhà thiết kế, nhà phát triển và yếu tố căn bản nhất của tờ Times, các biên tập viên. Không ai trong nhóm Beta có văn phòng riêng, thay vào đó, mỗi một sản phẩm được thiết kế một phòng hội nghị riêng với các tấm bảng trắng được lấp đầy bằng các tờ giấy note, hình minh họa, thiết kế mẫu, nơi nhắc nhở các thành viên về thứ mà họ đang cố gắng để xây dựng.

Bên cạnh Cooking và Crossword, 2 ứng dụng ban đầu của Beta là một nhóm đang làm việc tại Real Estate (bất động sản), một ứng dụng cho danh sách các ngôi nhà; Well, một blog về sức khỏe và luyện tập mà nhóm muốn biến thành một nơi dành cho tập luyện cá nhân và dịch vụ tư vấn; Watching, một vertical chuyên giới thiệu về các chương trình TV và phim. Ứng dụng mới nhất được thêm vào Beta là một ứng dụng được mua về: trong tháng 10/2016, The New York Times trả 30 triệu USD cho Wirecutter, một trang chuyên review máy móc. (Để thể hiện sự tự tin về thương vụ này, Perpich đã lùi lại công việc tại Beta Group đầu năm nay để trở thành người quản lý chung của Wirecutter).

“Làm việc hàng giờ, hàng ngày, với các nhà phát triển phần mềm và nhà thiết kế, nhà quản lý sản phẩm, đối với tôi là một cuộc cách mạng thực sự, một dạng thức tôn giáo”, Clifford Levy, người thắng 2 giải Pulitzers tại Times trước khi được bổ nhiệm vào vị trí trợ lý giám sát nền tảng công nghệ số. “Đây chỉ là một thủ tục tổ chức cơ bản tại thung lũng Silicon, nhưng ở đây nó là yếu tố then chốt”.

Và sự thay đổi căn bản này đã được cảm nhận, nghe thấy tại toàn bộ phòng tin tức (newsroom). “Nghe có vẻ không đúng khi nói rằng tôi hoàn toàn chẳng hiểu mọi người đang nói về cái gì trong khoảng vài tháng đầu”, Sam Sifton, chủ bút mục thực phẩm của Times, người bắt đầu làm việc với nhóm Beta Group để gia mắt ứng dụng Cooking vào năm 2013.

“Chúng tôi có thể lặp đi lặp lại điều này. Cái gì? Mọi người đang nói một thứ tiếng khác, một văn hóa khác”.

Dù vậy, Sifton vẫn gắn bó với nhiệm vụ số hóa mới, trong tháng 11 vừa qua, anh đồng ý trở thành host của ứng dụng nhắn tin mang tên “Turkey Talk” nhằm giúp nấu các bữa tối ngày lễ tạ ơn.

Sự thay đổi lấy động lực cá nhân để cung cấp dịch vụ cá nhân này đã phần nào phản ánh lại những chương đầu tiên trong lịch sử của tờ Times, vào những năm 1970, với các chuyên mục như Weekend, Home và Living. Mục tiêu, theo người điều hành khi đó, Abe Rosenthal, là để khám phá ra cách “có thể mang về nhiều doanh thu hơn, nhiều người đọc hơn”.

“Chỉ những chuyên mục đó mới nhận được sự chào đón nhiệt liệt, kèm theo tiếng chê bai cả ở bên trong và bên ngoài tòa soạn”, James Reston, cựu chuyên gia tại Times cho biết: “Nó đi ngược lại với ý tưởng bản đầu của tôi về việc tờ Times phải trở thành tờ báo như thế nào”. Ngày nay, nó trở thành các thông tin với tên gọi như “Chúng ta biết gì và không biết gì về hồ sơ của Trump và Nga”, hay “15 cách để hiểu rõ hơn một người”. Đây là những tin bài bị kết tội chỉ là thứ câu view.

Đối với Jill Aramson, người điều hành newsroom, giai đoạn 2011 – 2014, việc lựa chọn giữa các tin bài chất lượng cao được xuất bản và các tin bài câu view là một sai lầm.

“Trong những năm tôi điều hành, tôi thường cười trước mọi thứ lý lẽ về tin bài chất lượng cao hay các nội dung chứa quảng cáo thân thiện bởi chúng tôi cần có doanh thu quảng cáo để hỗ trợ cho trụ sở tại Baghdad. Vì vậy, rõ ràng là một khán giả muốn nội dung đặc sắc, họ có thể click vào nó. Nếu người khác không muốn thông tin này, chúng tôi có hàng loạt các bài viết tốt khác về quốc tế hoặc các báo cáo điều tra tại Times”, bà nói.

Trong Báo cáo 2020, các tác giả cho rằng, ban quản lý nên dành thêm 5 triệu USD mỗi năm cho các thông tin liên quan tới tổng thống. Họ cũng viết rằng, các tin tức dịch vụ báo chí như “15 cách để hiểu một người tốt hơn” là cần thiết để thu hút thêm người đọc online. Với sự tăng trưởng của Times, họ đồng ý rằng, cần có không gian cho cả 2 mảng này.

“Có một mốt mới là các công ty truyền thông tự gọi mình là công ty công nghệ”, Jake Silverstein, chủ bút của The New York Times Magazine cho biết. “Công việc của chúng tôi không phải là làm công nghệ. Công việc của chúng tôi là khám phá ra làm sao để ứng dụng công nghệ”. Hay Sam Dolnick nói rằng: “Chúng tôi không tạo nên những giá trị gia tăng cho công nghệ. Chúng tôi chỉ tìm cách sử dụng những thứ này theo cách báo chí”.

“Timesian” là từ bạn thường được nghe về những thứ mà người làm việc tại Times có thể hoặc không thể làm để bảo vệ “truyền thống” cũng như phong cách hiện tại. Chẳng hạn, các chủ bút vốn nổi tiếng với tài năng trong việc quyết định phong cách đặt tít là một trong những ví dụ của Timesian, và theo Báo cáo Cải tiến, chẳng có gì làm chậm quá trình các sáng kiến đi vào thực tiễn hơn các nhà quản lý luôn rao giảng về việc Timesian nên làm hay không nên làm gì.

Do đó, nhiệm vụ của Dolnick là khuấy động sự nhiệt tình tại newsrom khi thử nghiệm những ứng dụng mới, từ thực tế ảo cho tới livestreaming, mà không lo lắng quá nhiều về Timesian. Sau một khởi đầu khá khiêm tốn tại Staten Island Advance và Hiệp hội Báo chí, Dolnick bắt đầu làm việc tại Times vào năm 2009 như là một phóng viên metro (phóng viên địa phương), cùng năm với người anh em họ của mình A.G và thắng một số giải báo chí trước khi trở thành nhà quản lý cấp cao cho lĩnh vực di động và rồi là nhà quản lý liên kết. Bên trong Times ngày hôm nay, anh được biết đến với các email thông dụng cho các nhân viên về “digital highlights”.

Một trong những điều nổi bật là vào Olympics mùa hè năm ngoái, chủ bút mục thể thao Sam Manchester thường gửi những tin nhắn ngắn với nội dung hài hước cho 20.000 người đọc đã đăng ký dịch vụ này. 1 trong số các tin nhắn trở nên nổi tiếng bậc nhất là bức ảnh một nhân viên cứu hộ tại bể bơi đang ngồi quan sát các thí sinh tập luyện với chú thích: “bạn biết ai làm công việc vô ích nhất tại Rio không? Chính là cô ấy. Đúng vậy, họ làm nhân viên cứu hộ để đề phòng các thí sinh thi bơi Olympic cần được cứu”.

Dolnick cho biết. Tuy nhiên, phản hồi của người đọc là đáng kinh ngạc và Manchester ngập trong hàng nghìn các câu hỏi được gửi tới cho anh mỗi ngày. Điều này giải thích tại sao, trong những trải nghiệm tiếp theo với người đọc, Times đã phải sử dụng tới trí thông minh nhân tạo.

Ví dụ, trong chiến dịch truyền thông vào đợt bầu cử, họ đã tạo ra một chatbot (hình thức thô sơ của trí tuệ nhân tạo, có thể giao tiếp với con người để trả lời những câu hỏi đơn giản hoặc tán gẫu) trên Facebook Messenger. Dịch vụ này sẽ gửi các tin nhắn cập nhật tình hình hàng ngày về cuộc chạy đua vào Nhà Trắng với giọng nói của phóng viên chính trị Nick Confessore. Đằng sau chiến dịch này là công cụ được tạo ra bởi Chatfuel. Công cụ này cho phép tổng hợp các ngữ pháp tự nhiên cơ bản (vì thế nó có thể hiểu được những câu hỏi người đọc gửi tới) với các cuộc hội thoại (nhờ vậy nó có thể trả lời người đọc bằng cách dùng các câu trả lời được viết sẵn).

Một trong những sáng kiến lớn nhất mà Dolnick từng tạo ra là việc gắn kết với thực tế ảo. Anh cho biết, mọi việc bắt đầu với một email anh gửi cho Silverstein trong năm ngoái: “Này, anh có muốn nhìn thấy thứ gì hay ho không?”. Dolnick đã tới thăm một công ty sản xuất các sản phẩm thực tế ảo có tên Vrse.Works (sau đó được đổi tên thành Here Be Dragon) và mua một trong những bộ phim của họ mang tên Clouds Over Sidra. Từ đây, tờ Times nhảy vào lĩnh vực thực tế ảo, hợp tác với Google để gửi các tấm bảng thực tế ảo của mình tới tất cả 1,1 triệu độc giả đăng ký mua bản báo in phát hành ngày Chủ nhật, tạo nên ứng dụng NYT VR cho tới nay đã được downloaded hơn 1 triệu lần và sản xuất được 16 bộ phim về các chủ đề rất đa dạng như sự dịch chuyển của các di dân (The Displaced); các ngôi sao phim mới nổi (Take Flight) và cuộc chiến chống ISIS tại Iraq (The Fight for Falluaja).

Việc này vẫn đang được duy trì như một trải nghiệm mới trong công việc. Giống như bộ phim Take Flight: “Mọi người thích nó, có khá nhiều lượt xem”, Silverstein cho biết. “Nhưng cảm giác vẫn chưa phải là chúng tôi đã có ưu thế về điều này. Nó mới chỉ là chút hy vọng “hãy nhìn chúng tôi này. Chúng tôi có thực tế ảo”.

Ngay cả Sulzberger cũng nói rằng: “Chúng tôi tuyển dụng ngày càng nhiều hơn các nhà báo có thể viết code hơn bất kỳ tổ chức tin tức nào”, nhưng ở Times vẫn có những người không thể viết code. Tuy nhiên, họ luôn là những người sẵn sàng cọ xát với bất kỳ làn sóng trải nghiệm mới nào.

“Khi chúng tôi nói về các thực tiễn tin tức tốt nhất, tất cả mọi người đều cố gắng duy trì bước tiến của mình. Facebook Live? Được thôi. Video? Tới luôn. The New York Times không phải là nơi mà người ta nói không và chúng tôi làm việc bằng tất cả sức lực của mình”.

Vào tháng 3/2016, Alex MacCallum, phó giám đốc cấp cao phụ trách mảng video của Times (cô cũng là 1 trong 3 người đầu tiên được tuyển vào Huffington Post), tìm tới Baquet với một lời đề nghị từ Facebook: Nếu tờ Times cam kết sản xuất hàng tá livestream một tháng cho Facebook Live, nền tảng video mới của trang mạng xã hội khổng lồ này sẽ trả Times 3 triệu USD một năm.

Giống như đa phần các công ty truyền thông khác, Times có mối quan hệ phức tạp với Facebook. Năm 2015, thỏa thuận xuất bản trực tiếp các bài báo của Times lên Facebook Instant đã khiến một số nhân vật tại newsroom lo lắng về việc mất đi lượng người đăng ký và mất kiểm soát nội dung của chính mình. Nhưng theo Báo cáo Cải tiến, sức hấp dẫn từ nền tảng mạng xã hội mới này là khó có thể chối từ.

Baquet bật đèn xanh và “chúng tôi đã tập hợp một đội và bắt đầu sản xuất chỉ trong 2 tuần, đây là tốc độ nhanh kỷ lục tại tổ chức này”, MacCallum cho biết.

Trong vài tháng sau đó, bộ phận Live tuyển dụng thêm hơn 300 nhà báo của Times tiến hành livestream mọi thứ: họp báo, biểu tình, sự kiện chính trị. Điều này dường như hơi quá đà với một số người và giám đốc xuất bản tờ Times, Liz Spayd, cho rằng: “Facebook Live: quá nhiều, quá sớm”.

Spayd phàn nàn rằng một số video như là “bệnh dịch từ lỗi công nghệ, cảm thấy như mọi thứ đều được sắp đặt, hoặc chỉ là lười biếng đưa lên, hay đơn giản là buồn chán”.

Bà thúc giục ban quản lý làm chậm lại tiến độ, tái cấu trúc lại nhóm và đợi tới khi tờ Times có thể giữ vững được những gì vốn là hình mẫu trong quá khứ “sáng tạo với những điều ý nghĩa, với bước đi nhịp nhàng và xứng đáng được chia sẻ với cái tên Times” (điển hình của tính Timesian).

MacCallum thừa nhận rằng một số nỗ lực ban đầu có thể đã thất bại, nhưng hiện tại, cô đặt vấn đề trong bối cảnh rộng hơn của công nghệ chứ không chỉ là một tổ chức truyền thông. “Tôi đồng ý rằng không thể đưa mọi thứ trở thành tiêu chuẩn. Hay nói cách khác, bạn không thể chấp nhận mọi rủi ro”.

Mặc dù vậy, Baquet nói rằng, chiến dịch này đã giúp đào tạo hàng trăm người tại newsroom của anh biết cách làm thế nào để bố trí một khung hình, nói vào camera và các kỹ năng cần thiết khác để sản xuất báo chí trong những năm tới.

“Nếu bạn bỏ tiền để mua tương lai của chúng tôi trên điện thoại và bạn làm điều ấy có nghĩa rằng tương lai của chúng tôi phải trở nên “dễ nhìn” hơn, vậy thì các nhà báo của New York Times hoàn toàn thoải mái với việc làm video”.

Một trong những lo lắng mà tôi nghe được tại Times là họ có thể khiến các sản phẩm báo chí trở nên hài hòa với công nghệ nhưng vẫn chưa tìm được nguồn chi phí hàng trăm triệu USD mỗi năm để có thêm các giải Pulitzers trên bức tường danh vọng của mình. Trong khi các công ty truyền thông khác sụp đổ hoặc co cụm lại, điển hình là Tribune Company phải bán mình, cũng là khi tờ Times trỗi dậy và tái sinh từ công nghệ số. Dù ngay cả Sulzberger cũng phải thừa nhận mối lo ngại trong dài hạn đối với ngành công nghiệp này, nhưng anh nói: “Chúng tôi cảm thấy như chúng tôi đang tiến gần tới việc phá vỡ điểm giới hạn hơn bất kỳ ai khác”.

Năm 2010, tờ Times kiếm được khoảng 200 triệu USD doanh thu công nghệ số, đa phần là từ quảng cáo. Năm 2016, con số đó đã tăng hơn gấp đôi, gần 500 triệu USD, với đa phần số tăng tới từ các đăng ký thuê bao mới. Mục tiêu Times đặt ra cho tổng doanh thu công nghệ số là 800 triệu USD cho tới năm 2020, điều mà theo các lãnh đạo cấp cao, có thể đủ để tài trợ cho các hoạt động tin tức trên toàn cầu của Times mà có hoặc không có báo in đều được.

Để tìm kiếm thêm hơn 300 triệu USD này, họ cần sự tham gia của các thuê bao mới tại tất cả các lĩnh vực hiện có. Tòa soạn này nhận ra rằng, việc ẩn nội dung và yêu cầu khách hàng trả phí vẫn là công cụ mạnh mẽ nhất để tạo nên các thuê bao, đó là lý do tại sao các thuê bao mới một khi đã đăng nhập sẽ được “khám phá” NYTimes trong 1 tháng. (Lượng thuê bao từ điện thoại và mạng xã hội vẫn đứng khá xa so với máy tính bàn).

Bên cạnh đó, Times còn cần 5 năm liền tăng trưởng ở mức 13% đối với doanh thu công nghệ số, điều được xem là sẽ dễ dàng hơn nếu trong 3 quý đầu tiên của năm 2016, mức tăng trưởng đã không theo kế hoạch, khi dừng lại ở 8%.

“Xem nào, không ai bảo rằng mọi thứ phải đi theo đường thẳng”, CEO Mark Thompson cho biết.

Mặc dù vậy, Times vẫn là tổ chức đã đặt được nhiều thành công bậc nhất trong việc xây dựng lực lượng thuê bao đăng ký hơn bất kỳ tổ chức xuất bản nào. Doanh thu gần 500 triệu USD lĩnh vực công nghệ số không chỉ là niềm mơ ước của bất kỳ nhà sản xuất báo in nào có bộ phận online, mà còn vượt xa cả những nhà xuất bản chỉ có lĩnh vực điện tử. Washington Post, vốn đã đầu tư mạnh tay vào điện tử kể từ khi được người sáng lập Amazon Jeff Bezos mua lại, doanh thu mảng điện tử được công bố năm 2016 cũng hỉ khoảng 60 triệu USD.

Năm 2015, BuzzFeed công bố 170 triệu USD doanh thu, trong khi con số này của Huffington Post năm 2014, con số gần nhất được công bố là 146 triệu USD.

“Hôm nay, chúng ta có mô hình báo chí trả tiền lớn nhất và thành công bậc nhất trên thế giới. Con số thuê bao điện tử của chúng ta vẫn chỉ là tý hon so với con số tại Netflix hay Spotify, vì vậy vẫn cần phải chứng minh rằng, việc này có thể làm được ở lĩnh vực tin tức. Tôi nghĩ rằng có thể”, Meredith Kopit Levien, giám đốc doanh thu của Times cho biết.

Tất cả các con số trên đều chưa tính tới doanh thu từ mảng báo in, lĩnh vực mà Sulzberger nói rằng, rồi sớm sẽ chẳng đi đến đâu.

“Doanh thu riêng từ các thuê bao đăng ký cũng đủ đem lại lợi nhuận và chúng ta có thể để kinh tế tự hoạt động, tôi cho là vậy, trong thời gian dài”.