(ĐTCK) Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) đã trở thành hoạt động rất phổ trên thế giới và ngày càng sôi động tại Việt Nam. 

Theo GS. Phan Văn Trường, để một cuộc M&A thành công, bên cạnh việc nắm chặt khối tài chính của mình cũng như kiểm soát ngay và chặt chẽ tài chính của công ty bị mua, giữ được vị trí CEO tại công ty mới…, doanh nghiệp đi mua cần kiểm soát được cả công tác truyền thông. Bài học này được rút ra từ thương vụ M&A mà Giáo sư có cơ duyên là nhân chứng.

Trong đời người, không phải ai cũng có trải nghiệm sống trong lòng một cuộc sáp nhập doanh nghiệp (M&A). Riêng tôi đã ở trong “cảnh ngộ” đó hai lần và quả thực, có nhiều chuyện xảy ra không giống như mình vẫn tưởng.

Lần đầu tiên là một công ty tư vấn với 500 nhân viên mua một công ty tư vấn nhỏ khác với 100 nhân viên. Cuộc sáp nhập này nghe thì đơn giản, nhưng kỳ thực lại là một cơn ác mộng đối với nhân viên, do sự thiên vị nhân viên công ty mẹ với nhân viên công ty con, kết bè kết phái... Rút cục, sau khi mua xong, thực hiện tái cấu trúc công ty được một thời gian thì công ty mẹ và công ty con lại sống riêng rẽ như hai công ty “bạn”.

Lần trải nghiệm thứ hai là một cuộc tái cấu trúc lớn trên thị trường điện lực và giao thông vận tải thế giới nhằm tạo ra “người khổng lồ”, đủ sức cạnh tranh với những tên tuổi như ABB, Siemens, G.E và các tập đoàn lớn Nhật Bản (Mitsubishi, Hitachi, Toshiba). Tưởng chừng một ngôi sao lớn sẽ sáng trên bầu trời điện lực và giao thông, nhưng chỉ sau 9 năm đã vội lụi tàn. Vì sao đến nông nỗi ấy? Chuyện này đáng được tường thuật lại.

Trăm năm trước, rất ít khi xảy ra M&A doanh nghiệp, nếu có thì họa chăng rơi vào tình huống hai gia đình gả con cho nhau, sau này các con của họ hưởng quyền thừa kế nên hợp nhất hai công ty gia đình... Nhưng thế giới đã thay đổi trong 100 năm, M&A đã trở nên phổ biến.

Ở Việt Nam, vài năm trở lại đây, hoạt động M&A đã diễn ra khá sôi động và tôi dám chắc rằng, trong vòng 20 năm tới, số lượng và quy mô của các cuộc sáp nhập doanh nghiệp sẽ lớn hơn rất nhiều.

Áp lực cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế diễn ra gay gắt, cổ đông ngày càng khó tính hơn và những hạn chế từ trình độ quản trị… sẽ là những lý do các công ty có quy mô vốn dưới 100 tỷ đồng dần bị nuốt. Nhiều công ty quy mô vốn nghìn tỷ đồng có thể sẽ suy nghĩ thà là thành viên của một công ty mấy chục nghìn tỷ còn hơn ngày càng chật vật.

ảnh 1
GS. Phan Văn Trường 
Các công ty mong ước gì sau một cuộc sáp nhập? Tất nhiên, có rất nhiều hệ quả có thể dự báo từ một cuộc sáp nhập. Đó có thể là làm công ty vừa sáp nhập tăng quy mô tài chính, quy mô nhân sự, làm công ty mạnh hơn; cấu trúc lại thị trường theo chiều hướng có lợi hơn; giúp doanh nghiệp có “bộ mặt mới, hình ảnh mới”…

Hoặc có những cuộc sáp nhập nhằm tiệt trừ hậu họa. Lấy ví dụ, của các công ty công nghệ như Google, Facebook, Apple, Microsoft… rất sợ sự xuất hiện của những start-ups có khả năng tăng trưởng nhanh. Họ có thể chấp nhận mua bằng được start-ups có khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh ngang ngửa với họ trong tương lai với bất cứ giá nào. Ví dụ, Facebook đã bỏ ra 19,3 tỷ USD để mua lại WhatApps.

M&A cũng giúp tạo uy tín mới cho doanh nghiệp trên thị trường tài chính. Bởi các công ty càng lớn thì càng dễ mượn tiền trên thị trường, thậm chí khi lớn quá thì các ngân hàng còn xin công ty mượn tiền nữa.

Nhưng khi hai bên sáp nhập, một trang sử mới bắt đầu. Từ những lý thuyết màu hồng, khi chuyển sang thực tế, đôi khi kết quả của những ý nghĩ tốt đẹp lại rất phũ phàng. “Cuộc hôn nhân” giữa Alsthom và GEC-UK, mà tôi có thời gian sống trong đó chính là một ví dụ.

Năm 1989, thời điểm diễn ra cuộc M&A giữa Alsthom và GEC-UK, thị trường điện lực thế giới náo động trước thông tin hãng Asea (Thụy Điển) mua Brown Boveri để thành lập ra ABB, rồi sau đó còn mua luôn cả Westinghouse và Combustion Engineering.

Alsthom, một đế chế cung cấp máy phát điện và đầu máy xe lửa của Pháp với 60.000 nhân viên, cố tìm một công ty điện lực để mua cho bằng được vì tin rằng kích thước của công ty là một yếu tố quan trọng. Vào năm 1989, Alsthom và GEC (Công ty cùng ngành của Anh) đã quyết định để trở thành GEC - Alsthom.

Dù “người tình” GEC có quy mô nhỏ hơn, với 40.000 nhân sự, nhưng khát khao về một nhà cháy bỏng đã khiến Alsthom chấp nhận phương án sáp nhập 50:50. Trên các báo đã giật những hàng tít ấn tượng: “Ngôi sao sáng xuất hiện trên bầu trời” về thương vụ sáp nhập này, còn Alsthom và GEC thì ngây ngất trong hào quang.

Sáp nhập 50:50, nhưng không cân bằng (tài chính, trình độ kỹ thuật, thành tích lịch sử…) khiến hai bên sau đó phát sinh hàng loạt mâu thuẫn và đấu nhau như "mổ bò". Trước tiên là tranh chấp về cái tên mới của Công ty.

Bên Pháp muốn Alsthom đứng trước, nhưng bên Anh cũng chẳng muốn GEC đứng sau. Cuối cùng, cái tên GEC - Alsthom được quyết định vì một ông bộ trưởng của Pháp nói tên này hay hơn.

Rồi đến chuyện ai làm chủ tịch, sau rất nhiều thảo luận, cuối cùng ông chủ tịch phía công ty của Pháp nắm vai trò Chủ tịch Ban điều hành, còn sếp người Anh nắm vị trí Chủ tịch Ủy ban Kiểm soát.

Ở các công ty con, Chủ tịch hầu hết là Pháp, Phó chủ tịch là người Anh. GEC rất khôn ngoan, chỉ “xin kiểm soát tài chính thôi”, những vị trí còn lại dành hết cho phía Alsthom!

Mấy tháng sau, nhân sự trong công ty mới vẫn chưa có thẻ tên, vì hai bên tiếp tục tranh chấp sử dụng logo của Pháp hay của Anh, rồi sử dụng tiếng Anh hay tiếng Pháp làm ngôn ngữ chính. Khi hai bên thống nhất được sẽ dùng báo cáo chính thức là tiếng Anh, ngay lập tức phe Anh xóa sổ hàng loạt cán bộ quản lý cấp trung phe Pháp với lý do không biết tiếng Anh, viết báo cáo ai hiểu.

Phe Anh chọn đấu tranh nội bộ, phe Pháp chú trọng đến phát triển công ty bên ngoài. Mỗi khi có lợi nhuận, phe Anh chủ trương chia hết cho cổ đông. Còn tái đầu tư ư, phe Pháp hãy tìm đến ngân hàng. Nghịch lý ở chỗ thị trường cho rằng, phe Anh có lý luận đúng: vì quyền lợi của cổ đông!

Công ty mới bị chi phối hoàn toàn bởi phương pháp lý luận của phe thiểu số Anh. Gốc của quyền lực bên phía Anh là sự hiện diện của Chủ tịch Lord Weinstock và phương pháp lý luận vô cùng hiện đại và tư bản, phù hợp với thị trường, có lời ưu tiên cho cổ đông. Còn phe Pháp đã nhìn nhận quá ngây thơ.

Dần dần, GEC - Alsthom không còn chất liệu "nguyên thủy nữa”, mà trở thành một công ty mua bán công ty. Để chấm dứt tình trạng đó, để trở về Alstom, phe Pháp phải chịu rất nhiều nhân nhượng.

Trong suốt 9 năm kể từ khi sáp nhập, dòng tiền của Công ty đều thuộc về cổ đông. Nhân sự Anh rỗng về mặt kỹ thuật, nhưng thắng thế trên chiến tranh văn bản.

Khả năng lấy dự án kém dần và đến năm 1998, GEC-Alsthom rất yếu ớt. Số dự án và hợp đồng cạn. Phe Anh quyết định bán “cái hộp rỗng còn lại”.

Phía Pháp mua lại và thành công trong việc tạo dựng lại ngành metro và TGV, nhưng về điện lực thì không. GEC-Alsthom trở thành Alstom và vài năm sau bán mảng điện lực cho GE-USA. Alstom không còn đủ vốn để phát triển dòng sản phẩm mới. Sao đã rơi!

Các lãnh đạo bên Alsthom đã có một giấc mơ ngây thơ: tạo dựng lên công ty Top 1, trong khi lãnh đạo bên GEC chỉ coi Alsthom như là một món hàng béo bở để nạo ruột và làm giàu cho cổ đông, chủ đích của họ là bán lại công ty sau khi nạo vét.

Bài học ở đây là gì? Trong nền kinh tế thị trường, phải có lý luận tư bản, càng thuần túy càng tốt. Không phải vì tập đoàn trên 100.000 người mà lãnh đạo không có quyền coi đó chỉ là một món hàng.

Phe mình phải chuẩn bị sẵn để sớm tới mục tiêu. Những bí quyết cần lưu ý là nắm chặt khối tài chính của mình và ngay trước khi công bố sáp nhập, phải kiểm soát ngay và chặt chẽ tài chính của công ty bị mua.

Phải giữ CEO, tài chính, nhân sự, kiểm soát chất lượng và công tác truyền thông. Các khối “kỹ thuât, nghiên cứu, kiến tạo sản phẩm mới” có thể tặng vô tư.

Định nghĩa lại văn hóa làm việc, trình tự và phương pháp, đừng ngây thơ nghĩ rằng mình quản lý được công ty 1.000 nhân viên là có khả năng quản lý 10.000 nhân viên.

Tóm lại, để những cuộc mua bán và sáp nhập doanh nghiệp thành công và tạo ra kết quả là một công ty trường tồn, sẽ có vô số vấn đề cần chuẩn bị, xem xét và phân tích thấu đáo.

Nhưng trên tất cả, bài học mà tôi nghiệm ra là không bao giờ sáp nhập để cho "to xác"! Hai cơ thể yếu sáp nhập thì chỉ yếu thêm. Và dù vì lý do đáng yêu gì chăng nữa, tỷ lệ góp vốn 50:50 sớm hay muộn cũng sẽ dẫn tới những chuyện “khó xử” và mất cả bạn, cả tiền. 

GS. Phan Văn Trường là chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực đàm phán quốc tế, Cố vấn thương mại quốc tế của Chính phủ Pháp. Ông là người thông thạo tiếng Anh, tiếng Pháp, từng qua lại 80 nước, lãnh đạo những đoàn đàm phán đi chào bán những nhà máy điện, nhà máy hóa dầu, hệ thống metro... giá trị nhiều triệu USD, thậm chí lên tới cả tỷ USD.

GS. Trường đã hai lần được Tổng thống Pháp tấn phong Hiệp sĩ, nhưng vẫn giữ quốc tịch Việt Nam.

Hiện ông là Cố vấn cao cấp của Viện Quản trị kinh doanh FSB. Tại Hội thảo "Sáp nhập - Một đề tài nóng giữa lý thuyết và thực tế" do FSB tổ chức, ông đóng vai trò dẫn dắt. Chương trình này nằm trong chuỗi hội thảo quản trị được tổ chức hàng tháng  dành cho học viên MBA và MiniMBC của FSB, nhằm mang lại cơ hội giao lưu với những người thầy lớn của Việt Nam và thế giới cho học viên.

GS. Phan Văn Trường
Bình Luận (0)

Bài viết chưa có bình luận nào. Bạn nên dùng tiếng Việt có dấu khi bình luận.