(ĐTCK) Chuyển giao quyền lực đang được thực hiện ở nhiều doanh nghiệp, công ty đại chúng, tạo ra sự xuất hiện của một thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp trẻ. Sự năng động, dám đổi mới của lớp trẻ đôi khi tạo ra khá nhiều mâu thuẫn với lớp cha chú, những người đã tâm huyết tạo dựng doanh nghiệp. Hóa giải những thách thức này bằng cách nào?

Hạn chế ra lệnh

Bên lề đại hội cổ đông của một doanh nghiệp lớn tuần qua, câu chuyện tướng trẻ Trương Đình Anh của FPT được nhắc đến như một ví dụ để nhắc nhở lãnh đạo trẻ của Công ty này. Đó là nghệ thuật ứng xử với các bậc cha chú, trong nhiều vấn đề quan trọng của doanh nghiệp.

Được học hành bài bản tại nước ngoài, sau khi tốt nghiệp, con trai của chủ tịch doanh nghiệp trở về nước và đảm nhận ghế phó tổng giám đốc công ty. Cha anh đã tạo dựng được cơ nghiệp với quy mô hàng chục công ty đang hoạt động tại Việt Nam, nay ông tập trung chủ yếu vào định hướng chiến lược và duy trì, giữ gìn các mối quan hệ.

Doanh nhân trẻ đảm nhận việc điều hành tập đoàn. Trong doanh nghiệp có rất nhiều công thần, những người đã theo chủ tịch công ty từ những ngày đầu thành lập. Trước đây, cha anh vốn cả nể, họ lại có công nên tuy chỉ giữ các chức danh như chánh văn phòng, chủ tịch công đoàn, họ đều có quyền lực rất lớn, áp đặt nhiều lề thói hoạt động của doanh nghiệp lâu nay.

Vị doanh nhân trẻ muốn thay đổi, áp dụng các công cụ hiện đại về quản trị doanh nghiệp như thẻ điểm cân bằng, hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp… Những công cụ này được áp dụng yêu cầu doanh nghiệp phải thay đổi rất nhiều cung cách làm việc, chế độ báo cáo, từ vị trí chủ tịch đến nhân viên các bộ phận trong công ty… Đặc biệt sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu thất thoát, tham nhũng…

Bị ảnh hưởng quyền lợi, nhiều vị công thần phản đối với lý do, hoặc cho họ nghỉ việc, hoặc họ vẫn duy trì cách làm việc cũ vì không thể cập nhật các công cụ mới. Họ gây áp lực với chủ tịch công ty và bóng gió về câu chuyện “trảm tướng “ tại FPT như một ví dụ: Nếu quá cứng rắn trong điều hành, quên đi các bậc công thần, doanh nhân trẻ sẽ thất bại.

Dù rất buồn, nhưng vị phó tổng giám đốc cho biết, anh sẽ cố gắng thuyết phục cha và tìm giải pháp để làm sao các vị tiền bối hiểu được mục đích của mình trong các quyết định thay đổi, hóa giải được những xung đột nội bộ, mà vẫn đảm bảo tình đoàn kết, có trên có dưới tại công ty.

Trong tình huống này, lời khuyên của các chuyên gia Khoa Quản trị kinh doanh (FSB), Đại học FPT là nhà lãnh đạo trẻ cần khéo léo, tế nhị trong cư xử; tránh dùng mệnh lệnh và ảnh hưởng của người cha áp đặt, cách làm này sẽ gây tổn thương đến các bậc cha chú.

Tổ chức các khóa tham quan mô hình thành công của những doanh nghiệp đi trước, thuyết phục bằng các bản kế hoạch có con số chi tiết để chứng minh tính hiệu quả của việc áp dụng các công cụ quản trị hiện đại… chính là kinh nghiệm mà vị phó chủ tịch trẻ tuổi của một doanh nghiệp niêm yết trong lĩnh vực bất động sản đã thực hiện thành công. 

Nhân hòa

Đây chính là quan điểm được ông Phạm Quang Dũng, Chủ tịch HĐQT CTCP Tasco chia sẻ khi đề cập đến chiến lược dùng người của các doanh nhân trẻ. Theo ông Dũng, con người là yếu tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp, quan trọng hơn rất nhiều yếu tố vốn hay công nghệ.

Trong quản lý nhân sự, các doanh nhân trẻ cần “nhân hòa” mới mong có “địa lợi”. Tập hợp và huy động được cả đội ngũ, trong đó có kinh nghiệm của người lớn tuổi và sức sáng tạo, bứt phá của lớp trẻ chính là yêu cầu mà vị chủ tịch này đặt ra cho các CEO của Công ty.

Trong một số trường hợp, dù cần phải thực hiện các biện pháp kỷ luật với nhân sự lớn tuổi hơn, CEO cần hành xử khéo léo, thể hiện thái độ tôn trọng và giữ được sự ủng hộ của họ, khi ấy nội bộ mới đoàn kết, có sức mạnh để cùng nhìn về một hướng. Bản thân vị chủ tịch này đã phải quyết định thay đổi CEO vì anh ta cầm quân cứng nhắc, không thu hút được nhân tâm, không tập hợp được sức mạnh của cả tập thể.

Dù khó khăn, song nếu CEO trẻ khéo léo, sẽ thuyết phục và thu phục được nhân sự cấp dưới lớn tuổi hơn. Nữ tổng giám đốc một Công ty hoạt động trong lĩnh vực du lịch, khách sạn cho biết, hai thế hệ lớn lên trong môi trường khác nhau, trưởng thành khác nhau, trải qua các giai đoạn trong cuộc sống khác nhau, thì quan điểm và hành động khác nhau là tất yếu.

Đơn cử, như cô không thích họp hành, chủ yếu làm việc trao đổi qua email, điện thoại, tuy nhiên, nhiều quản lý trong doanh nghiệp lại có thói quen họp hành, trực tiếp gặp gỡ trao đổi, như thời cha cô còn lãnh đạo doanh nghiệp. Vậy là thời gian đầu cô cũng phải thích nghi, sau đó giảm dần bằng cách trang bị các phương tiện công nghệ thông tin hiện đại cho đội ngũ quản lý và tổ chức một số khóa đào tạo nội bộ. 

Phó chủ tịch HĐQT một ngân hàng lớn đã chia sẻ kinh nghiệm sau vài năm cô trở về nước tham gia điều hành công việc: “Có những vấn đề mình học hỏi được từ nước ngoài và nhìn qua lăng kính của mình là hữu dụng với doanh nghiệp, đưa vào áp dụng, tuy nhiên sau đó mới phát hiện không phù hợp ở Việt Nam.

Trong nhiều trường hợp, phản ứng của các bậc cha chú lại là kinh nghiệm hữu ích và rất có giá trị với mình. Lắng nghe đã giúp mình học được rất nhiều, dù cha mẹ đã trao quyền rất lớn khi đưa mình vào ban điều hành”.   

Vỹ Hà
Bình Luận (0)

Bài viết chưa có bình luận nào. Bạn nên dùng tiếng Việt có dấu khi bình luận.