(ĐTCK) Ông Loan Văn Sơn, Tư vấn trưởng kiêm Chủ tịch HĐQT của Tập đoàn Huấn luyện và tư vấn triển khai TOPPION, đã chia sẻ với ĐTCK những kiến thức cũng như kinh nghiệm của bản thân trong vấn đề chuyển giao quyền lực tại các DN.

DN đang ở đâu?

Tìm ra người kế nhiệm và chuyển giao quyền lực thành công, đó mới là nhiệm vụ cao cả nhất của một lãnh đạo DN nếu muốn DN đó tiếp tục phát triển trường tồn. Tuy nhiên, rất nhiều DN đã thất bại và đang phải trả giá cho vấn đề này.

Lãnh đạo bất cứ một DN nào cũng những tâm niệm sau: DN hoạt động tăng trưởng; khi rời khỏi công ty nhân viên vẫn làm việc bài bản và đến một ngày rời khỏi công ty sẽ có người kế thừa sự nghiệp của bản thân.

Trên thực tế, tên tuổi và hành vi điều hành của chủ DN quyết định biểu hiện của DN đó. Nếu muốn DN thay đổi mà người lãnh đạo không thay đổi thói quen thì những công cụ, giải pháp mới chỉ có “tuổi thọ” đến 18 tháng. Ảnh hưởng của thói quen lớn đến mức chúng tôi vẫn hay nói đùa là, nếu muốn DN thay đổi, cách tốt nhất là hãy thay hết lãnh đạo hiện tại ở công ty bằng một đội ngũ cao cấp hơn, chính những người đó sẽ biết cách điều hành DN, làm DN thay đổi. Nếu DN không mạnh mà nhà tư vấn cứ đưa công cụ, giải pháp mới vào là hại người ta.

Trong quá trình tư vấn cho các DN áp dụng các hệ thống quản trị mới như BSC (một hệ thống quản lý giúp cho các tổ chức xác định rõ tầm nhìn và chiến lược, cũng như cách chuyển chúng thành hành động), xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nếu DN chỉ cử đến và để chúng tôi làm việc với giám đốc nhân sự, trưởng phòng nhân sự, sau đó trình bày rằng những nhân viên này sẽ nghe và báo cáo lãnh đạo sau là chúng tôi không đồng hành, bởi muốn áp dụng cái mới, có sự thay đổi, nhất thiết phải đi từ người cao nhất trong DN.

Để quyết định chuyển giao quyền lực, chủ DN cần xác định DN mình đang ở mức độ nào sau đó mới ra quyết định và chuẩn bị các việc phù hợp.

Mức 1: Quản lý cấp trung không hợp tác tốt, chiếm số đông, văn hóa đùn đẩy trách nhiệm khi thất bại.

Mức 2: Quản lý cấp trung ban đầu chấp nhận đi theo, muốn phục tùng lãnh đạo DN, mang nặng văn hóa gia đình, nhưng sau 3 năm là đội ngũ này sẽ nhờn kỷ luật. Hiện trạng này thường có ở những DN khởi nghiệp thành công nhưng đến năm thứ tư sẽ thất bại vì văn hóa bè nhóm, trong cuộc họp không ai nói góp ý cho nhau nhưng, rời cuộc họp thì thi nhau nói xấu. Mức độ này thường thấy ở doanh nghiệp quốc doanh. Nếu đội ngũ cán bộ ở mức độ này chiếm tỷ lệ chủ đạo thì DN có sức ỳ rất lớn.

Mức 3: Đội ngũ gắn bó, có kỷ luật, gần gũi và biết chia sẻ, làm việc năng suất cao, mọi người nói thẳng với nhau, có thể tranh cãi trong cuộc họp nhưng sau đó vẫn làm việc với nhau thoải mái, không để bụng.

Mức 4: Hoạt động của DN không phụ thuộc vào yếu tố con người, cấp trên luôn đào tạo cấp dưới, trong bất kỳ cấp độ nào phải có ít nhất một người kế thừa. Điều này được công ty coi trọng khi đánh giá KPI (Key Performance Indicator - chỉ số đánh giá thực hiện công việc), đặc biệt với các công ty đa quốc gia. Nếu không có người kế nhiệm thì DN không thể phát triển.

Mức 5: Đây là cấp độ hình mẫu. Ở công ty thuộc cấp độ này, lãnh đạo DN trở thành hình mẫu, khiến nhân viên đến làm chỉ ước 2 điều: có năng lực giống lãnh đạo và có gia đình như của lãnh đạo. Chuyên môn của lãnh đạo công ty có thể kém hơn cấp dưới nhưng hơn ở hình mẫu và sự tôn trọng của mọi người.

DN không đạt được mức độ 3 thì khó tính đến chuyện chuyển giao, bởi vậy hãy để DN tốt hơn đã. 

Chuyển giao như thế nào?

Có thể ví cuộc chuyển giao quyền lực như cuộc chạy marathon tiếp sức. Không ai chạy ngay lập tức bằng người khác được. Phải để người mới bắt kịp tốc độ của người cũ. Khi đó, người cũ chạy chậm lại và rời khỏi cuộc chơi. Còn nếu không có sự chuẩn bị, đào tạo mà trao cho người mới ngọn cờ ngay, chắc chắn đến một lúc nào đó, chủ DN thấy người kế nhiệm làm rất dở, dẫn đến việc chuyển giao thất bại.

Một cuộc chuyển giao quyền lực thường kéo dài từ 5 - 15 năm. Ở nhiều DN lớn, họ thường đạo tạo thế hệ lãnh đạo kế tiếp từ năm 17 đến 35 tuổi, khi người đó thất bại sẽ cho người khác làm thay. Chiến lược đào tạo người kế nhiệm DN không được dưới 10 năm.

Vấn đề cần lưu ý nhất là phải chọn cho được một người phù hợp, chứ không phải người giỏi nhất. Người đó phải có trách nhiệm làm, biết cách gìn giữ và xây tiếp.

Thông thường trong quá trình tư vấn, chúng tôi thường yêu cầu DN đưa ra 5 ứng viên cho 1 vị trí. Có nơi chỉ đưa ra được 3 ứng cử viên. Chúng tôi sẽ kiểm tra bằng cách trao đổi và tìm hiểm xem người đó vẽ ra viễn cảnh của anh ta trong vòng 10 năm sẽ như thế nào, chiến lược nào để thực hiện tương lai đó, triết lý kinh doanh là gì, hệ giá trị của DN anh ta đang làm là gì, trường phái quản trị là gì (có 12 trường phái) có phù hợp với người cũ không. Nếu không phù hợp mà chuyển giao thì chỉ 18 tháng sau, chắc chắn sẽ thất bại.

Một vấn đề mà các lãnh đạo đời F1 đang gặp phải là rất băn khoăn việc nên để người trong hay ngoài gia đình kế nhiệm. Hiện mô hình quản trị thường là quản lý tập trung quyền lực ở thế hệ cha, thế hệ con là trường phái giao quyền. Mâu thuẫn giữa 2 thế hệ có thể nảy sinh, đứa con lạ lẫm với công việc dẫn tới không thể kiểm soát được DN. 

Sau khi đã tìm được người phù hợp, chọn ra một trong những người đó, thì lãnh đạo DN phải công bố cho mọi người biết. Rất cần lưu ý điểm này vì văn hóa ở Việt Nam là hay giấu. Khi lựa chọn thì giấu nhưng khi đã chọn thì phải công khai. Phải cho mọi người biết rằng người này có cơ hội thay thế, kế nhiệm để những người xung quanh giúp người được chọn đó.

Đến bước tiếp theo là kiểm tra khả năng chịu đựng, bản lĩnh chiến trường của người có khả năng kế nhiệm. Sau giai đoạn này hãy cho họ đi chậm lại để nghiền ngẫm, tích lũy kinh nghiệm. Bước cuối cùng là cho họ tăng tốc để xem khả năng bứt phá ra sao. Thời điểm chuyển giao là lúc người kế nhiệm nhận được sự tin tưởng của các cổ đông, đối tác và cả những nhân tài trong tổ chức. Nếu không như vậy việc chuyển giao quyền lực sẽ thất bại, bởi cổ đông có thể quay lưng, người tài không phục và đối thủ tranh thủ cơ hội để tấn công.     

Ông Phạm Đình Đoàn

Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái

Ở Việt Nam, chúng ta đã chứng kiến nhiều câu chuyện khi người chủ mất đi thì công ty xảy ra nhiều biến cố dù đã có sự chuẩn bị rất kỹ trước đó. Con cái kế nhiệm thì mỗi người một hướng vì chưa có sự tuân thủ kỷ luật, cũng như chưa có năng lực quản trị DN. Sau đó, DN cũng đi xuống rất nhiều.

Doanh nhân chúng tôi đa phần gây dựng cơ nghiệp từ tay trắng nên rất đam mê và dấn thân nhưng đến thế hệ sau, chúng tôi cũng rất lo con cái có tâm lý mình đã có nhiều tiền chẳng cần làm gì. Cũng có người cho rằng, thay vì để tài sản cho một người, sẽ để lại cho nhiều người, nhằm giúp con cái có động lực phát triển. Còn với tôi, điều quan trọng là ngay từ nhỏ cần làm gì đó để các cháu có đam mê, học tập và cống hiến chứ không chỉ nhìn vào tài sản mà cha ông để lại.

 

Ông Lê Văn Thành,

Chủ tịch Tập đoàn Động Lực 

Tôi có 3 đứa con, cô con gái đầu đã tu nghiệp ở Mỹ và về Việt Nam, có gia đình. Cá nhân tôi trước đây nhận chuyển giao doanh nghiệp một cách khá đột ngột khi bố tôi qua đời, lúc đó tôi đã 50 tuổi, cũng đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm. Sau đó DN của tôi đã duy trì và phát triển mạnh. Nay tôi cũng rất muốn chuyển giao DN để có nhiều thời gian cho bản thân hơn nhưng thực sự việc này là một quá trình phải làm dần dần, không thể ngày một ngày hai được.

Quả thực lớp kế cận hiện nay được đào tạo tốt, bài bản, song thực tế thương trường ở Việt Nam có nhiều điểm khác biệt so với lý thuyết được đào tạo. Nói thực, quan điểm của tôi với con tôi nhiều lúc cũng chưa rõ. Có nhiều việc đã giao cho cả con gái và con rể nhưng chúng không làm được, gây thua thiệt hàng tỷ đồng. Các thế hệ sau cần được đào tạo và trải nghiệm nhiều, chứ chuyển giao nhanh chóng thì cơ nghiệp làm sao phát triển bền vững.

 

Loan Văn Sơn, TOPPION Group
Bình Luận (0)

Bài viết chưa có bình luận nào. Bạn nên dùng tiếng Việt có dấu khi bình luận.