1

Anh Nguyễn Thành Nam, nguyên Tổng giám đốc FPT và hiện là cố vấn của FPT đã chia sẻ như vậy trong một diễn đàn nội bộ của người FPT.

Anh viết: “Thấy COO bảo, được Chủ tịch Trương Gia Bình giao tìm điển hình tinh thần tiên phong, ý chí khởi nghiệp mà đỏ mắt không thấy. Đúng là người ta chỉ nhìn thấy cái mà người ta muốn nhìn.

Tách ra năm 2007, khi hào quang FPT đang rực rỡ, việc đầu tiên Nguyễn Điệp Tùng làm là đấu tranh để không tuân thủ các quy định của FPT, từ chối không sử dụng hệ thống công nghệ thông tin của FPT.

Anh biết một công ty mới cần phải có những luật lệ mới và anh tin là anh có thể làm tốt hơn FPT.

Tùng đã lôi kéo chuyên gia giỏi nhất, bỏ số tiền 7 chữ số cho hệ thống công nghệ thông tin. Công ty của anh có thể chưa rõ phân khúc khách hàng lớn, không có sàn giao dịch to, nhưng công nghệ phải làm cho dịch vụ của anh dễ dàng nhất cho khách hàng.

Cũng như bất cứ khởi nghiệp gia nào, qua khúc hứng khởi ban đầu, sau vài năm FPTS rơi vào khủng hoảng. Cụt vốn, mất khách.

Bản lĩnh bị thử thách dữ dội. Tôi vẫn nhớ cảm xúc của những ngày gian khó đó, FPTS đứng trước bờ vực sụp đổ.

Tùng đã dũng cảm cắt hẳn phần cơ thể bị hoại tử, chấp nhận bán cắt lỗ ngay lập tức, để tập trung toàn lực vào dịch vụ. Và đây là lúc tầm nhìn đầu tư vào công nghệ thông tin của anh phát huy tác dụng.

Giao dịch online đã giúp FPTS lọt vào Top 5, rồi Top 3 công ty có doanh thu từ dịch vụ cao nhất. Cứ thế từ từ tích lũy, thoắt cái đã 10 năm. Ngày 1/1/2017, FPTS chuyển về ngôi nhà mới. Ngôi nhà thực sự của mình, nơi các khách hàng sẽ tiếp tục đặt niềm tin vào Tùng và các cộng sự”.

Trò chuyện với Nguyễn Điệp Tùng, anh chỉ giản dị kể rằng, mình đến với FPTS bởi “hết việc ở FPT”.

Gần 20 năm ở FPT, các mảng việc trong bộ phận của mình, anh đã thiết lập đầy đủ và nhân viên đã rất thạo việc, anh đâm nhàn.

Năm 2006, khi Chủ tịch Trương Gia Bình bảo sang gây dựng FPTS, anh không muốn đi. Cả thị trường khi ấy đang sốt với chứng khoán, anh biết sang thì sẽ gánh rủi ro lớn vì FPTS thành lập cuối phong trào “thấy người ta ăn khoai mình cũng vác mai đi đào”. Nhưng rồi anh cũng muốn thay đổi và đồng ý rẽ ngang, rời bỏ những ngày an nhàn nhất.

2

Thời điểm FPTS mới thành lập, trên thị trường đã có những công ty chứng khoán lớn định vị được tên tuổi. Bao nhiêu nhân sự tốt, khách hàng lớn, khách hàng nước ngoài, họ đã nắm hết. FPTS thành lập sau, vốn bé, người ít, làm thế nào để cạnh tranh?

Nguyễn Điệp Tùng kể, trong những chuyến công tác tại Mỹ hồi năm 2001, anh rất ấn tượng khi tới thăm một số ngân hàng.

Có những ngân hàng, anh tìm mãi chẳng thấy nhân viên đâu, vậy mà hỏi ra họ có gần 10 triệu tài khoản khách hàng. Nhân sự tiết kiệm được là nhờ ngân hàng đã công nghệ hóa phần lớn các quy trình, sản phẩm, dịch vụ.

Vì vậy, ngay từ lúc bắt tay vào xây dựng Công ty, anh đã chọn chiến lược: tập trung vào công nghệ và các sản phẩm trực tuyến. Nhưng do kín tiếng, nên tại nhiều hội nghị chiến lược của FPT thời đó, anh rất hay bị mắng là “không có chiến lược”.

Nhớ lại buổi đầu gây dựng FPTS, anh kể, thực sự đó là những ngày gian khó với anh và các cộng sự. Sau khi khảo sát và suy tính rất kỹ, anh quyết định đầu tư hẳn 1 triệu USD mua hệ thống công nghệ của Úc, trong khi trên thị trường, công ty nào chịu chi lắm chỉ bỏ ra vài trăm nghìn USD.

Những lãnh đạo cao nhất của FPT thời đó tức sôi lên vì tại sao FPTS không sử dụng hệ thống “nhà tự trồng được”, nhưng Tùng vẫn quyết theo cách làm mới.

Giải xong bài toán công nghệ thì đến bài toán khách hàng. FPTS sinh sau đẻ muộn, nếu muốn giành giật khách hàng lớn, có thể phải chơi “đòn dưới thắt lưng”, nhưng anh không chọn cách đó.

Khách hàng của FPTS từ đầu phần lớn là các nhà đầu tư cá nhân, giao dịch thấp, đem lại doanh thu, lợi nhuận ít, nhưng nhiều nhà đầu tư nên số lượng lệnh đặt rất lớn.

Làm thế nào để phục vụ được họ, bao nhiêu nhân sự để chăm sóc tốt nhất cho số lượng lớn khách hàng như vậy?

Chỉ có cách là áp dụng công nghệ để “tiết kiệm” nhân sự và như vậy, hệ thống và các quy trình nào có thể tự động hóa được FPTS đều làm.

Công ty cung cấp các tiện ích tốt nhất, còn khách hàng tự làm phần lớn các công đoạn giao dịch, nhập lệnh, theo dõi, quản lý tài khoản…

Giới công nghệ của các công ty chứng khoán chia sẻ, ở quy mô vài nghìn lệnh một ngày, hệ thống phần mềm của công ty chứng khoán có thể vô cùng hoàn hảo, nhưng khi số lượng tăng đến vài chục nghìn lệnh, có thể xảy ra điểm chết ở khắp nơi, một đống lỗi phát sinh.

Nếu không có công nghệ đặc thù, nền tảng hệ thống để xây dựng ứng dụng ổn định, lỗi phát sinh, công ty chứng khoán vừa mất khách, vừa phát ốm vì bồi thường thiệt hại.

Theo hai sở giao dịch và Trung tâm Lưu ký chứng khoán, FPTS thường xuyên đứng đầu thị trường về số lượng lệnh. Quan trọng hơn là hầu như không có sự cố, sai sót và dĩ nhiên không mất chi phí đền bù (ở không ít công ty chứng khoán, con số này có thể lên tới cả tỷ đồng/phiên).

Với định hướng chiến lược và sự chỉ đạo trực tiếp của Nguyễn Điệp Tùng, FPTS đã xây dựng được đội ngũ chuyên gia để có thể làm chủ được hệ thống, phát triển được nhiều tiện ích mới trên nền tảng công nghệ đã mua. Đến năm 2010, FPTS đã tự làm, không mất phí bảo trì hàng năm cho đối tác nước ngoài (thông thường là 20% chi phí hệ thống ban đầu).

Thành tích này thực sự không đơn giản, theo những thống kê của chính các nhà cung cấp hệ thống phần mềm giao dịch chứng khoán, chỉ có 70% đơn vị thành công trong triển khai hệ thống công nghệ và không phải đơn vị nào cũng khai thác được công dụng của hệ thống như thiết kế.

Đơn cử như 6 công ty chứng khoán khác cùng mua hệ thống của nhà cung cấp cho FPTS, nhưng sau đó đều phải thay đổi.

Đến năm 2014, chiến lược kinh doanh của CEO Nguyễn Điệp Tùng cũng như FPTS đã được nhiều lãnh đạo FPT nhìn nhận là đúng đắn.

3

Nhắc đến chiến lược tập trung vào dịch vụ của FPTS, không thể không nhắc đến quy tắc đặc biệt của CEO Nguyễn Điệp Tùng: Nhân viên FPTS không được đầu tư chứng khoán.

Nhiều nhân viên mới đầu quân về Công ty tưởng CEO “nói chơi”, nhưng rồi mới thấy đó là lệnh thật. Bởi vậy, trong thời kỳ công ty mới hoạt động, không ít người ra đi sau một thời gian ngắn làm việc.

Không ít lần Nguyễn Điệp Tùng nhận được kiến nghị “phải để nhân viên đầu tư chứng khoán mới có trải nghiệm và hiểu biết sâu để tư vấn cho khách hàng”.

Song, anh kiên quyết giữ nguyên tắc đó, bởi theo anh, đầu tư chứng khoán sẽ không tránh khỏi cảm xúc ảnh hưởng đến hành động, khó có thể đảm bảo sự khách quan trong chất lượng thông tin đưa đến cho khách hàng.

Cũng bởi chiến lược của FPTS là phục vụ số đông khách hàng, nên môi giới nào quen phục vụ một vài khách VIP có thể hoàn thành định mức rất nhanh khi khách hàng đánh to, thắng lớn và bản thân họ cũng chẳng buồn phục vụ thêm khách hàng nhỏ.

Nhưng nếu khách hàng lớn thua lỗ, ngừng giao dịch, nhân viên đó sẽ không bao giờ hoàn thành kế hoạch.

Những người như vậy sau một thời gian tự nhận thấy không thích hợp với môi trường FPTS. Chọn con đường FPTS đi là mỗi nhân viên phải nỗ lực có được số lượng khách hàng đủ lớn, thị trường có lên hay xuống, họ cũng vẫn đảm bảo chỉ tiêu.

Một tổ chức chính là chiếc gương phản chiếu của người đứng đầu. Ở FPTS, những chuyện được kháo nhau phổ biến trên thị trường chứng khoán như cho vay ký quỹ dưới chuẩn, cho vay chứng khoán để bán trước ngày về… không bao giờ được chấp nhận.

Những gì Công ty quy định không được làm, nhân viên nhất định không được làm. Cách làm của người đứng đầu đã tạo thành văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng lớn tới hành động của mỗi nhân viên.

Bên lề Đại hội đồng cổ đông thường niên năm nay của FPTS, đã có nhà đầu tư trao đổi với Nguyễn Điệp Tùng rằng, vì sao gần đây nhận định của FPTS không xuôi theo thị trường, “là công ty chứng khoán mình cũng nên nương theo gió trên sàn để tận dụng cơ hội”.

Câu trả lời của anh là: “Công ty chứng khoán có những nguyên tắc trong phân tích chứng khoán và phải tuân thủ nguyên tắc đã đề ra. Nếu thị trường lệch mà công ty chứng khoán lại nhận định lệch theo thị trường thì lấy gì để xem xét đâu là đúng, là sai”.

Cũng đã rất lâu, FPTS ít ra báo cáo phân tích về doanh nghiệp, hỏi chuyện, nhân viên phân tích của Công ty nói: “Bọn em vẫn phải làm thường xuyên, nhưng báo cáo phải đủ thông tin, đủ chất lượng, có giá trị theo chuẩn mà Tổng giám đốc đặt ra mới được xuất bản ra thị trường”. Có thể hiểu sự nhất quán và chuẩn chỉ ở FPTS qua vài ví dụ như vậy

Đầu năm nay, FPTS chuyển về nhà mới, tòa nhà 14 tầng tại 52 Lạc Long Quân. “An cư, lạc nghiệp”, về nhà mới thoáng đãng, khang trang, CEO Nguyễn Điệp Tùng và FPTS sẽ thực hiện được nhiều mong muốn mà ở trụ sở thuê trước đây khó có thể đáp ứng được, chẳng hạn như nâng cấp hệ thống công nghệ, các chương trình đào tạo thực tập sinh hay góc cà phê giải trí cho nhà đầu tư…

Từ văn phòng của mình nhìn ra hồ Tây lộng gió, trả lời câu hỏi của chúng tôi: “FPTS bước qua 10 tuổi, có thể mường tượng gì về vai trò của CEO Nguyễn Điệp Tùng trong chặng đường tới”, anh trả lời hóm hỉnh: “Chuẩn bị cho Công ty đón gió đông”.

Anh bảo, ai cũng mong muốn sẽ chinh phục những đỉnh cao mới, nhưng công ty chứng khoán có làm được hay không phải có thị trường (có gió đông).

Khác với ở FPT, muốn làm gì thì làm, công ty chứng khoán là ngành nghề có điều kiện, có những dịch vụ, sản phẩm, nhà quản lý cho làm mới được làm.

Thị trường mấy năm nay đã có sự chuyển biến về lượng nhưng về chất thì chưa, anh tin rồi đến một ngày thị trường sẽ có những cơ chế đổi mới, tạo ra những cú đột phá, đúng như một thị trường vốn phải có.

“FPTS giờ đã có thể vận hành ngon lành. Nếu CEO đi vắng cả tháng cũng không ảnh hưởng. Bởi vậy, những việc tôi đang làm là chuẩn bị những nền tảng thật tốt cho Công ty, để nếu có gió đông, Công ty chắc chắn sẽ nắm bắt được cơ hội”, anh trải lòng.