2017 là một năm đặc biệt của VPBank với những con số, dấu mốc ấn tượng. Là người đứng đầu Ngân hàng, ông có muốn chia sẻ điều gì?
Năm 2017 đã khép lại hành trình 5 năm (2012 - 2017) của VPBank với những dấu ấn rực rỡ về quy mô và lợi nhuận, đưa VPBank trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam. Đặc biệt, năm vừa qua đã trở thành một cột mốc có tính lịch sử của Ngân hàng khi gần 1,5 tỷ cổ phiếu chính thức được niêm yết trên Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM (HOSE), thu hút sự quan tâm lớn của nhà đầu tư trong nước và quốc tế.
Chính những nỗ lực không mệt mỏi của toàn bộ cán bộ, nhân viên khi từng bước chinh phục các thử thách nhằm hiện thực hóa tầm nhìn chiến lược của Ngân hàng là một phần quan trọng làm nên những thành quả đó.
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trong năm 2017 của VPBank đạt 64%. Nhiều ý kiến tỏ ra lo ngại về mức độ gia tăng này. Theo ông, đây có phải là những bước tiến liều lĩnh?
Kế hoạch tăng trưởng của Ngân hàng trong một năm dựa trên cơ sở phân bổ nguồn lực và định hướng mục tiêu. Trong quá trình triển khai, nếu những yếu tố chủ quan và khách quan tác động khiến hoạt động kinh doanh có thể tốt hơn so với kế hoạch đặt ra thì doanh nghiệp sẽ có sự điều chỉnh. Tuy nhiên, đa phần các điều chỉnh sẽ theo xu hướng đi lên, thay vì giảm xuống, bởi điều này sẽ khiến các cổ đông không hài lòng.
Nếu nói là VPBank liều lĩnh, đáng lo ngại thì tôi cho rằng không phải như vậy. Câu trả lời đơn giản chỉ là Ban lãnh đạo Ngân hàng đã lựa chọn mô hình kinh doanh riêng. Đội ngũ những người đứng đầu luôn hiểu rõ các vấn đề nội tại, nên không có chuyện mặc kệ rủi ro mà là xác định và chấp nhận những rủi ro sẽ xảy ra. Hay nói cách khác, Ban lãnh đạo chúng tôi biết rằng đó là mạo hiểm nhưng chấp nhận rủi ro và tìm phương án để hạn chế.
Tôi muốn đưa ra một ví dụ cho việc hạn chế rủi ro đó là một tháng FE Credit có 250.000 khoản vay, trung bình một ngày khoảng hơn 10.000 khoản vay, Ngân hàng có khoảng 3.000 khoản vay trong một ngày. Trên cơ sở tính xác suất, thực tế tỷ lệ “xù” có nhưng ít và với một số lượng khoản vay lớn như vậy, không thể có đủ nhân lực để đi kiểm tra các khoản vay nhỏ và siêu nhỏ.
Do đó, Ngân hàng có những cách thức quản lý và kiểm soát trên cơ sở các mô hình truyền thống, đặc biệt dựa theo các phân tích về toán học, scorecard (thẻ điểm), đánh giá tổng thể vĩ mô, vi mô để thực hiện.
Một câu chuyện không mới là không ít ngân hàng đều có chiến lược tập trung mạnh vào mảng bán lẻ. Dường như không gian đã trở nên chật hẹp. Ông có suy nghĩ gì về câu chuyện này?
Thực tế, không riêng VPBank mà nhiều nhà băng đều tập trung vào mảng bán lẻ, nhưng mỗi ngân hàng lại có phân khúc khách hàng khác nhau. Cụ thể, thời gian qua, các ngân hàng tập trung vào phân khúc khách hàng trung và cao cấp, nhưng đối với VPBank, trong 5 - 7 năm qua, chúng tôi tập trung vào phân khúc khách hàng đại chúng hơn.
Và đến thời điểm hiện nay, việc tập trung vào phân khúc khách hàng đại chúng cũng đang được một số ngân hàng quan tâm thông qua công ty tài chính. Như vậy mức độ canh tranh chắc chắn sẽ cao hơn.
Người đi sau có những lợi thế nhất định, nhưng người đi trước cũng có các thế mạnh. Đối với VPBank là cơ sở khách hàng rất lớn, riêng FE Credit có hơn 4 triệu khách hàng, Ngân hàng là 3 triệu khách hàng. Con số 7 triệu khách hàng tổng thế nếu khai thác và chăm sóc tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự phát triển của VPBank. Bên cạnh đó, chúng tôi đã đi trước ở một mức độ nhất định và đang sở hữu thế mạnh là đã xây dựng được nền tảng công nghệ, hệ thống quy trình xử lý, đặc biệt là nền tảng về quản trị rủi ro, đánh giá, phân tích…
Bên cạnh đó, hệ thống phân phối của VPBank đã hoàn chỉnh hơn. Điều này không thể hiện ở mạng lưới chi nhánh, bởi Ngân hàng không có nhiều chi nhánh, mà thông qua việc phát triển đối tác lên tới hàng nghìn điểm kết nối với khách hàng, với chi phí hợp lý hơn. Ở những địa điểm cần thiết, việc mở mạng lưới vẫn được tiến hành, nhưng song song với đó, VPBank đẩy mạnh việc xây dựng hạ tầng công nghệ, quản trị rủi ro, vận hành, quy trình và quan điểm kinh doanh…
Theo tôi, để tiếp tục phát triển, việc học hỏi kinh nghiệm của các ngân hàng bạn là điều cần thiết. Nhưng quan trọng hơn nữa là cần xây dựng, phát huy những điểm mạnh tự thân như sự nhất quán, liên tục trong cải tiến, đồng bộ hệ thống… Tôi cho rằng, các ngân hàng đều có cơ hội như nhau, vấn đề chỉ là thời gian.
Có ý kiến cho rằng, FE Credit là “con gà đẻ trứng vàng” của VPBank, nên Ngân hàng sẽ không đời nào bán đi? Ông có đồng tình với ý kiến này?
Nhìn lại 15 - 20 năm trước đây, thu nhập chính của một ngân hàng chủ yếu đến từ trái phiếu, nhưng bây giờ lợi nhuận từ mảng này đang xuống dần bởi cơ hội kinh doanh đó không phải là mãi mãi.
Hiện tại, doanh thu từ phân khúc khách hàng cá nhân, tài chính tiêu dùng, FE Credit chiếm 80% tổng dư nợ của Ngân hàng, thể hiện cấu trúc khách hàng của VPBank chủ yếu là bán lẻ. Cho đến thời điểm này chưa có gì thay đổi, FE Credit vẫn là nguồn kinh doanh tốt bởi thu nhập đến từ đây chiếm 50% của VPBank. Đã là hoạt động kinh doanh tốt thì phải giữ, tại sao không? Tuy nhiên, câu chuyện ở đây là chúng tôi không xác định tỷ lệ đó sẽ mãi được duy trì, mà hoạt động đầu tư đều có giai đoạn.
Cụ thể, FE Credit đầu tư 3 năm đầu tiên lỗ, đến năm thứ 4 bắt đầu có lãi. Hay như ngân hàng bán lẻ (retail banking), mảng kinh doanh lớn thứ hai đã đầu tư được 5 năm, nhưng đến năm 2016 mới bắt đầu có lãi, năm 2017 tình hình cải thiện hơn một chút và năm 2018 sẽ trở thành động lực tích cực đóng góp lợi nhuận cho toàn Ngân hàng. Trong khi đó, mảng khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) được đầu tư mấy năm nhưng đến năm 2016 mới bắt đầu có lãi và cho vay tín dụng tiểu thương vẫn đang lỗ, tương tự với đó là ngân hàng điện tử (digital banking) chưa một nhà băng nào có lãi.
Thực tế, đầu tư vào digital banking tiêu tốn hàng trăm tỷ đồng nhưng mới mang lại giá trị về hình ảnh, số lượng người dùng, doanh số, chưa đem lại hiệu quả. Tuy nhiên, nếu không đầu tư bây giờ thì không thể có lãi trong những năm tới. Những phần kinh doanh ngân hàng đang phát triển chưa thể mang lại lợi nhuận cho hiện tại nhiều nhưng đó sẽ là câu chuyện của tương lai.
FE Credit chắc chắn không thể là mảng mang lại lợi nhuận cao mãi mãi nhưng 5 - 10 năm tới vẫn sẽ là con gà đẻ trứng vàng, bên cạnh các mảng ngân retail banking, SME, com credit. Và phải sau năm 2020, mảng digital banking mới đem lại lợi nhuận. Mỗi ngân hàng đều có cách thành công của mình và điều đó tùy thuộc vào chiến lược riêng. Thành công hay không sẽ thể hiện ở kết quả.
Trong bối cảnh công nghệ đang tạo ra những biến đổi nhanh chóng ở nhiều lĩnh vực, các nhà băng buộc phải có chiến lược để tồn tại và thích ứng. VPBank đã có sự chuẩn bị như thế nào để bắt nhịp với những thay đổi?
Năm 2018 sẽ là năm đặc biệt bởi khởi đầu cho giai đoạn 5 năm tiếp theo đầy thách thức với những biến đổi hết sức nhanh chóng của công nghệ số, sự bất định trong hành vi người dùng và sức ép từ những hình thái kinh tế mới.
Để VPBank tiếp tục phát triển và chinh phục những đỉnh cao tiếp theo, Ban lãnh đạo Ngân hàng đã đề ra chiến lược 2018 - 2022 với 6 trọng tâm. Thứ nhất, tăng trưởng vượt bậc về hiệu suất các kênh bán hàng hiện thời (trong cả kinh doanh và quản trị); thứ hai, vận hành các động cơ tăng trưởng mới (ngân hàng giao dịch, hệ sinh thái nhà và xe, unbanked) và mở rộng quan hệ đối tác chiến lược (bancassurance); thứ ba, tái thiết kế và số hóa các hành trình khách hàng; thứ tư, xây dựng năng lực khai thác, phân tích và tối ưu hóa sức mạnh của dữ liệu; thứ năm, kiện toàn hệ thống quản trị rủi ro và công nghệ thông tin đạt mức xuất sắc; thứ sáu, xây dựng một tổ chức lành mạnh, hiệu quả với văn hóa cộng tác nội bộ, trở thành điểm đến của những tài năng hàng đầu…
